[Re] Découverte

Comment je me suis découvert sociologue

Réflexions sur un apprentissage qui ne sera jamais terminé1

Michel Crozier, membre de l'Académie des sciences morales et politiques.

En 1996, suite à la parution du livre de témoignage d'Henri Mendras2, la Revue française de sciences politiques a demandé à Raymond Boudon et Michel Crozier de retracer leur parcours intellectuel.

Nous vous proposons ici de redécouvrir le témoignage passionnant de Michel Crozier. Non seulement ce grand spécialiste de la sociologie des organisations n'utilise pas ici la langue de bois mais encore, à travers son parcours, il nous fait découvrir la construction de la sociologie française durant les Trente Glorieuses.

Le livre si vivant d'Henri Mendras a réveillé en moi naturellement beaucoup de souvenirs marquants des débuts de ma vie professionnelle. Cette vie, quand j'y repense, a été une vie, certes difficile, mais passionnée et passionnante. Je n'ai pas découvert la sociologie comme une discipline intellectuelle abstraite à laquelle on s'initie à l'université avant de la mettre en pratique. Je l'ai expérimentée comme une façon de vivre, de raisonner et de me relier à autrui. D'une certaine façon c'était même plus qu'une découverte : une sorte d'invention pour moi-même d'un autre rapport au monde.

Deux orientations, deux passions plutôt ont d'abord dominé mon apprentissage, d'une part la passion d'empathie et de contact, qui vous pousse à vous mettre à la place de l'autre, à essayer de raisonner comme lui, et d'autre part, à l'opposé, le besoin et la passion intellectuelle d'analyser, de comprendre les mécanismes des comportements et à travers eux de la société.

Dans les années 1950, quand j'ai commencé au CNRS, j'étais encore un jeune homme timide, mais ayant tout de même déjà une certaine expérience de la vie. J'avais écrit un livre et quelques articles, fait pas mal de " petits boulots " et surtout j'avais passé quatorze mois aux États-Unis grâce à la grande chance d'une bourse. J'avais choisi de travailler sur les syndicats ouvriers, mais, au lieu d'aller les étudier dans un centre universitaire, je suis allé voir les syndicalistes et j'ai découvert la passion de l'écoute. J'ai calculé que j'ai bien réalisé, en ces quatorze mois, six cents entretiens. C'était fascinant et chaque fois nouveau de les entendre parler de leur métier et de découvrir comment ils s'animaient quand ils en arrivaient à parler de leurs problèmes. Ma vocation de sociologue n'est donc pas venue de la fréquentation des universitaires américains. À la différence des collègues de ma génération, je n'ai découvert Harvard, Chicago et Berkeley que beaucoup plus tard. L'Amérique, pour moi, c'était le terrain, des gens qui parlaient et qu'il fallait comprendre.

Mais, en même temps, bien sûr, j'étais aussi un intellectuel, j'avais lu beaucoup en France, de façon très littéraire, et en Amérique je me concentrais sur la littérature extrêmement abondante sur les syndicats, les négociations collectives, l'entreprise. Je ne réussissais pas à faire coïncider les deux passions. Elles se stimulaient l'une l'autre mais ne pouvaient se recouvrir. Progressivement pourtant, le désir montait de vouloir tester les idées dans la pratique et, en même temps et surtout contradictoirement, de renouveler les points de vue et de générer des idées, mes idées, à partir de la connaissance empathique de la pratique. C'est ainsi que je me suis senti et voulu sociologue, et que j'ai été candidat et par grande chance admis immédiatement au CNRS.

J'ai découvert alors, cette fois, sans en être vraiment conscient, une troisième passion qui a gouverné et scandé ma vie professionnelle, la passion de résoudre des problèmes et de poser des problèmes que je pouvais résoudre : problèmes humains tout autant que problèmes intellectuels ; problèmes de rapport entre la leçon empirique du terrain et la possible proposition intellectuelle susceptible de donner du sens aux comportements, mais problèmes aussi de l'organisation de la recherche qui va rendre possible cet aller et retour pratique - théorie et théorie/pratique. C'est à travers cette quête de problèmes et de solutions que j'ai organisé ma carrière, et c'est à travers ces principaux moments que je voudrais la retracer.

Premier problème : comprendre les comportements des membres d'un ensemble humain

Je suis entré au CNRS comme intellectuel de gauche. Tous les intellectuels, au moins dans les sciences sociales, étaient à l'époque intellectuels de gauche. Comme on ne savait comment me classer, on m'avait donné le label " marxiste indépendant ". J'avais proposé de travailler sur une question typique de la problématique marxiste de l'époque : " Pourquoi les employés n'ont-ils pas de conscience de classe ? ", selon la théorie, ils devraient en avoir une et de plus en plus. Or, il ne me semblait pas qu'ils en eussent, ce qui devenait un problème crucial pour la société puisque leur nombre risquait d'augmenter beaucoup. J'avais toutefois une démarche et un projet original. Je voulais, pour commencer, faire un vrai travail d'enquête de terrain en interviewant un échantillon d'employés dans leur cadre de travail, puisque c'est le travail qui, selon la théorie, commande le comportement. J'ai donc cherché un terrain d'enquête qui, du point de vue de la théorie marxiste, ait toutes les caractéristiques qui paraissent liées à la conscience de classe : des employés mal payés, travaillant en masse à la chaîne à des tâches parcellisées avec des cadences pénibles.

J'eus beaucoup de mal à trouver une organisation qui voulût bien accepter de m'ouvrir ses portes. Finalement, je réussis auprès du Centre des chèques postaux de Paris qui faisait travailler cinq mille femmes dans de mauvaises conditions de travail parcellisé à la chaîne avec des cadences très pénibles et une rémunération faible.

L'enquête fut très difficile à organiser, il fallait convaincre les responsables du centre et les représentants syndicaux (cinq syndicats présents). Mais le travail d'interview fut au contraire facile et se révéla encore plus fascinant qu'en Amérique. Les employées étaient heureuses de parler, aucune ne refusant de s'exprimer, et les entretiens avec elles étaient très riches. Mais intellectuellement c'était un échec, car les thèmes de la conscience de classe n'avaient pas de sens pour elles. Non seulement il était clair qu'elles n'en avaient pas mais leur manque d'intérêt était tel qu'on ne pouvait pas comprendre pourquoi.

Leurs interviews, en revanche, avaient beaucoup de sens si l'on acceptait de changer le sujet de l'enquête. À partir des problèmes qu'elles évoquaient, on pouvait s'apercevoir que les axes forts de leur comportement n'étaient pas liés au fait qu'elles faisaient partie d'une catégorie " employés " mais au fait qu'elles faisaient partie d'une organisation qui marchait fort mal et dont elles se plaignaient amèrement.

Analysant, comparant, corrélant les sentiments qu'elles exprimaient dans leurs interviews et ceux qu'exprimait leur encadrement, je découvrais des régularités, des patterns et un sens fort.

Les points sensibles du mécontentent apparaissaient autour des décisions inadéquates et inhumaines des chefs. Ces décisions étaient prises par des responsables du deuxième niveau qui ne pouvaient avoir aucun contact avec les employées. Les responsables du premier niveau qui, eux, avaient contact donnaient des informations biaisées pour pouvoir obtenir des décisions favorables à leur service. La séparation entre information et décision créait le blocage. Les gens qui décidaient n'avaient pas d'informations pertinentes, ceux qui les avaient n'avaient pas intérêt à les donner.

Mais pourquoi les employées qui souffraient du système y étaient-elles attachées - car elles y étaient attachées, elles le disaient - ? Parce que les chefs du premier niveau n'ayant pas de pouvoir de décision ne pouvaient pas faire de différence entre elles, donc n'avaient pas de pouvoir sur elles et qu'elles préféraient " ne pas avoir de chef sur le dos trop près d'elles ", plutôt que de prendre le risque d'une relation ouverte et claire avec le système.

Ce fut ma pomme de Newton, j'avais découvert le rapport entre les comportements et un système d'organisation. Le modèle était simple et reproductible à partir des éléments de base donnés par l'écoute approfondie des intéressés. J'avais ainsi réussi à articuler l'effort de contact et d'empathie avec l'analyse intellectuelle qui donne le sens. J'avais confirmé ma première vocation d'enquêteur-écouteur et découvert ma vocation de chercheur sociologue : analyser les organisations, découvrir comment ça marche, c'est-à-dire comment il est possible que des gens coopèrent ensemble pour donner des résultats. J'étais devenu un sociologue de l'organisation.

Ce fut comme un déclic, je n'eus aucune hésitation ni état d'âme, même si je continuais de creuser le thème de la conscience de classe et préparais finalement la rédaction d'un livre sur le sujet3.

Mais un problème en amène immédiatement d'autres. J'avais un domaine, une problématique, un embryon de raisonnement, il me fallait des techniques d'enquête et surtout une méthode intellectuelle. Ce que j'avais fait était complètement empirique. Les transpositions que je pouvais en faire n'étaient pas fondées sur une argumentation solide.

Deuxième problème : l'élaboration d'une méthode

Je lus beaucoup, à la fois sur les théories de l'organisation et sur les méthodes de recherche des sciences sociales, et je décidai d'expérimenter une enquête d'envergure bien préparée pouvant me permettre d'explorer le fonctionnement d'une organisation comme système humain. Je m'associai à un institut qui venait d'être créé, l'Institut des sciences sociales du travail, pour constituer une cellule de recherche et prospecter des terrains d'enquête. Mais l'ISST n'était pas spécialement intéressé par les problèmes d'organisation et l'entreprise était à l'époque très difficile, car s'il commençait à y avoir quelques petits travaux d'enquête, ceux-ci restaient très utilitaires ; ils étaient en fait financés par les entreprises en vue d'un but précis et limité. Personne n'était prêt à financer une vraie enquête qui coûte de l'argent, prend beaucoup de temps et ne donne que des résultats aléatoires. Mais j'avais derrière moi, avec l'enquête des Chèques postaux, un vrai travail de recherche qui avait fait impression, même si je l'avais réalisé tout seul sans aucun budget. J'étais passionné, je savais ce que je voulais faire. J'étais convaincu donc convainquant, et la chance finalement me sourit.

À la suite d'une mésaventure bureaucratique et d'une rivalité de hauts fonctionnaires au sein du Conseil national de la productivité, le nouveau directeur général des Tabacs offrit au collègue qui l'avait supplanté à la productivité un terrain d'enquête embarrassant : son entreprise. À l'époque du plan Marshall, les Américains avaient, " dans leur grande sagesse ", exigé qu'une partie des contreparties d'Aide Marshall fût consacrée à des opérations de formation et de recherche. La Seita fut proposée par son patron progressiste et modernisateur pour une enquête au Conseil national de la productivité qui avait reçu l'argent mais ne savait pas trop quoi en faire. L'ISST fut approché et j'ai convaincu son directeur d'accepter de me confier l'enquête. J'obtins absolument carte blanche pour réaliser comme je le voulais une enquête tout à fait libre, sans la moindre contrainte sauf celle de rencontrer régulièrement l'un des deux inspecteurs généraux qui se révéla à la fois sympathique et d'un grand soutien.

J'ai alors organisé une enquête soignée et sérieuse, le modèle d'enquête que je voulais expérimenter : une enquête préparatoire sur une manufacture d'allumettes, puis la comparaison systématique de trois manufactures avec une soixantaine d'entretiens dans chacune d'elles, puis des entretiens avec des équipes de direction et des syndicalistes de vingt manufactures sur trente, le tout sur deux années qui ont été bien remplies. Dans chaque manufacture, je pouvais disposer des points de vue croisés de l'encadrement subalterne des ouvriers d'entretien et des ouvriers et ouvrières de production et de celui des membres de l'équipe de direction. Grâce aux entretiens avec les équipes de direction et les représentants syndicaux des autres manufactures que je pouvais utiliser comme éléments de comparaison, je pouvais situer dans l'ensemble de toute l'entreprise les problèmes analysés de façon approfondie dans les trois manufactures.

La recherche réalisée avec deux assistants pendant deux ans se révéla extrêmement productive, à la fois dans son résultat de contenu intellectuel et dans l'élaboration d'une méthode généralisable qui fut le point de départ d'un groupe de recherche qui se formalisa petit à petit pour devenir le Centre de sociologie des organisations (CSO). De l'empirisme de l'écoute, j'étais passé à l'organisation consciente d'un research design qui sauvegardait la liberté de l'écoute.

Parallèlement, et c'était le grand succès de la recherche, j'avais formulé mes premières hypothèses sur les rapports de pouvoir au sein d'une organisation et je les avais testées en utilisant mon dessein comparatif.

Le pouvoir peut se comprendre sous forme de relations-négociations fondées sur l'utilisation faite par les partenaires du contrôle qu'ils exercent sur les incertitudes commandant le résultat du travail commun. Les conflits s'éclairent ainsi tout autrement, le rôle du management apparaît très différent, comme une réponse aux conflits inéluctables naissant de la coopération. Ce fut le point de départ de ma première contribution réellement scientifique à la théorie de l'organisation.

En même temps, la contribution substantielle à la théorie devenait le fondement de la méthode de recherche qu'elle permettait de légitimer. Si les rapports de pouvoir constituent le nOeud des problèmes " politiques " d'une organisation, la méthode de recherche doit avoir comme objectif d'en faire un diagnostic. En même temps, c'est parce qu'il y a rapports de pouvoir que les sen- timents exprimés dans les entretiens peuvent donner des éléments clefs de ce à quoi les membres de l'organisation sont confrontés.

Troisième problème : la communication des résultats de l'analyse, l'écriture comme problème

J'avais, bien sûr, écrit déjà pas mal d'articles aussi bien scientifiques que pour un plus grand public. Mais il fallait mettre ensemble tous les éléments recueillis pour faire comprendre les expériences effectuées et leurs résultats, pour en tirer la leçon et formuler des hypothèses plus précises à confronter avec la littérature existante. C'est le problème que doit résoudre le thésard.

J'ai eu la très grande chance de pouvoir m'y attaquer dans des conditions tout à fait exceptionnelles, à la fois très favorables et très difficiles. Grâce à mon ami Daniel Bell, j'avais été invité au Behavioral Science Center à Stanford. Ce centre, créé par la Fondation Ford, recevait tous les ans pour une année sabbatique une quarantaine de spécialistes des sciences sociales de qualité, les uns relativement jeunes mais prometteurs, les autres confirmés ou déjà de grand renom. La liberté était totale. Nous travaillions dans des bungalows en haut d'une colline. Nous avions le confort, le soleil de Californie, aucune contrainte, une véritable abbaye de Thélème. Surtout nous étions respectés comme des " penseurs ". Il régnait entre nous un climat d'émulation intellectuelle sans aucune hiérarchie. Cela a été pour moi une grande découverte, j'ai appris la liberté intellectuelle et surtout les principes pratiques de l'argumentation à l'américaine.

Ce fut aussi un choc, car il fallait s'adapter à un monde si profondément différent de mon milieu du CNRS de l'époque, qui était encore marginal, très besogneux et pas du tout reconnu. Enfin, et peut-être surtout, dans l'euphorie de ma nouvelle position, je me laissais entraîner à une décision très aventureuse. Le nouvel éditeur de Stanford University Press venait nous voir et nous poussait à écrire des livres. Il a réussi à me convaincre d'écrire un ouvrage en anglais. Le Behavioral Science Center mettait quelqu'un, un editor au sens anglosaxon, à notre disposition pour nous aider à écrire. Il s'agissait d'une charmante vieille dame qui m'a donné des leçons de style américain et m'a ainsi permis d'écrire un bon tiers de ce qui allait devenir Le Phénomène bureaucratique. La première version de l'ouvrage a donc été écrite en anglais ; et j'ai dû le récrire une deuxième fois entièrement l'année suivante en français.

Je n'ai jamais regretté ce surcroît de travail qui me coûta probablement près d'une année, parce qu'il m'a permis de prendre beaucoup de recul par rapport à l'écriture habituelle des thèses. Exprimer la même idée dans deux langues impose une réflexion supplémentaire, oblige à une distance fructueuse par rapport aux habitudes de pensée dominant dans le débat de votre pays. Cela vous permet de considérer les problèmes que posent l'exposition des travaux de recherche et la diffusion d'idées de façon toute différente avec beaucoup plus de recul.

C'est au cours de ces deux années d'écriture que j'ai forgé définitivement ma personnalité intellectuelle, que je suis devenu réellement adulte. Je serai toujours très reconnaissant à l'Amérique et à mes amis intellectuels américains grâce auxquels j'ai acquis une culture, une assurance et une liberté intellectuelle que je n'aurais pu trouver de la même manière en France. C'est grâce à leur soutien que mon livre a pu devenir un succès d'édition aussi bien aux États-Unis qu'en France. Et c'est grâce à ce succès que j'ai pu être invité à enseigner comme full professor à Harvard sept années plus tard. Même si je décidai finalement de ne pas m'installer aux États-Unis et de n'y travailler qu'à mi-temps avant d'y renoncer définitivement en 1970.

Ces problèmes d'accès au public et de reconnaissance ne sont pas secondaires. Non seulement ils marquent fortement la personnalité, mais ils posent en même temps aussi des problèmes intellectuels qui obligent à approfondir et à renouveler la pensée.

C'est en 1967 que se complète finalement ce cycle de maturation intellectuelle quand je fus confronté aux étudiants de Harvard à propos des thèses du Phénomène bureaucratique qui constituaient l'essentiel de mes cours. Alors que mes collègues français et beaucoup d'intellectuels américains avaient lu mon livre comme un essai sur la France, mes étudiants américains étaient surtout intéressés par la méthode intellectuelle. Elle était efficace et ils ont compris le résultat comme une analyse des mécanismes bureaucratiques existant dans toute société et n'ont eu de cesse que de me démontrer qu'il existait des mécanismes au moins aussi extraordinaires aux États-Unis. Ils n'avaient pas tort. Cette orientation était bien, là, sous-jacente. Elle était le fruit de mon travail à Stanford. Mais ils m'ont poussé beaucoup plus loin, et ce sont eux qui m'ont forcé à prendre une distance enfin raisonnable par rapport à ce qui me restait d'" hexagonalisme ".

Retour en France. La soutenance de thèse

Quand j'avais commencé à La Recherche en France en 1952, j'étais un intellectuel de gauche free lance, très isolé et relativement marginal même si les Temps modernes avaient accueilli très favorablement mes premiers articles. J'étais mal à l'aise avec les snobs de l'intelligentsia comme ceux des Temps modernes. Je choisis finalement de travailler avec les gens d'Esprit dont j'appréciais le climat beaucoup plus simple et chaleureux qui régnait parmi eux.

Mais je restais marginal, même si mon premier article nourri de mes résultats de recherche " France terre de commandement " avait été remarqué, même si je commençais à attirer l'attention des jeunes hauts fonctionnaires et des journalistes qui gravitaient autour d'Esprit et qui allaient fonder le club Jean-Moulin, cette association civique originale dans laquelle je m'investis beaucoup.

En 1959, j'étais considéré comme un " jeune sociologue " intéressant. De retour en France, j'ai retrouvé mes amis de La Recherche, d'Esprit, du club Jean-Moulin, mais j'étais auréolé par ma réputation américaine, j'étais vraiment adulte.

Il me fallait toutefois conquérir ma place dans le milieu universitaire. Ce fut l'épreuve, si redoutable à l'époque en France, de la soutenance de thèse. La mienne devint une sorte d'événement parisien, parce qu'elle avait attiré une très forte assistance de hauts fonctionnaires et d'intellectuels venus des mouvances club Jean-Moulin/Esprit, que ma thèse sur la bureaucratie fascinait et choquait tout à la fois et parce qu'elle offrait en même temps l'occasion d'une confrontation avec la tradition universitaire française qui commençait à être très attaquée quatre années avant Mai 68.

Le débat fut tumultueux. L'assurance que m'avait donnée l'Amérique me conduisit à m'affirmer d'une façon peu orthodoxe, c'est-à-dire à répondre immédiatement du tac-au-tac à toutes les critiques directes ou indirectes qui me furent faites. À Raymond Aron, qui me reprochait de tirer de deux cas seulement des conclusions générales sur le modèle français d'administration, je répondis qu'il vaut tout de même mieux faire des généralisations à partir de deux cas qu'à partir de pas de cas du tout. Je payai assez cher ces impertinences. J'eus les rieurs de mon côté, mais je m'attirai des inimitiés qui ne facilitèrent pas ma carrière. Avec le recul du temps je ne le regrette pas, car j'ai acquis à travers cette difficile expérience une maturité qui m'a permis d'écrire des livres d'abord comme La Société bloquée en 1970 et comme mes livres pour un plus grand public des années 1980 ensuite.

Quatrième problème : la création, le CSO

Les années 1964-1972 ont été pour moi des années dominées par les problèmes de création collective et donc finalement de combat pour créer une institution.

Pourquoi devient-on chef d'équipe ? Pourquoi veut-on à tout prix créer une institution ? Il y a dans ce choix sûrement un peu d'ambition mais aussi la volonté consciente ou inconsciente d'atteindre des objectifs concrets qui se traduisent dans la réalité du monde. Il y a aussi, plus profondément encore peut-être, la passion que j'ai déjà mentionnée de résoudre des problèmes, un problème en amenant toujours nécessairement un autre.

On ne peut pas faire de recherche empirique sans constituer une équipe, et pour qu'une équipe marche il faut un leader ou si on veut un animateur, au moins un initiateur.

J'ai commencé tout à fait empiriquement, dans les années 1950, au sein de l'Institut des sciences sociales du travail. Pour réaliser l'enquête sur le monopole des tabacs, il me fallait deux assistants. La première, Colette Eichisky-Barrot, est restée avec moi cinq années. Grâce à elle, j'ai découvert les joies du travail en équipe réussi. Grâce à d'autres assistants, moins compétents et moins coopératifs, j'en ai éprouvé aussi les difficultés et les déboires. Dans les années 1960, revenu de mon séjour à Stanford, ayant bien retenu la leçon de mes expériences des années 1950, j'ai essayé de constituer beaucoup plus soigneusement une vraie équipe. J'étais en train de terminer l'écriture de ma thèse, mais, si j'arrivais très bien à me concentrer, il me fallait absolument faire quelque chose en même temps de plus concret et de plus coopératif. J'avais déjà publié des textes sur mes résultats de recherche qui anticipaient sur ma thèse, et, si les réactions sérieuses étaient généralement bonnes, on me reprochait toujours néanmoins de n'analyser que la périphérie du monde administratif. Je décidai donc de m'attaquer au cOeur des institutions. Successivement, je lançai des enquêtes sur les préfectures, les services des Finances puis ceux de l'Équipement. Pour avancer, il me fallait résoudre trois types de problèmes : tout d'abord, l'ouverture des terrains d'enquête que je pus obtenir avec beaucoup de patience et de diplomatie en utilisant les relations que je me faisais grâce aux articles que j'écrivais, grâce aussi à mon engagement, au succès de mes premiers travaux au sein du club Jean-Moulin : la sociologie, sans être à la mode, intéressait.

En second lieu, il fallait trouver de l'argent. Le CNRS, à l'époque, n'en avait pas ou très peu. Il payait les salaires des chercheurs mais ne finançait guère des recherches, et je ne voulais pas trop passer par les mécanismes bureaucratiques extrêmement lourds qu'il fallait emprunter. Je saisis ardemment les opportunités qu'offrait le Commissariat au Plan qui accepta finalement de nous financer des programmes de recherche sur plusieurs années et qui toléra que les budgets qu'il m'accordait puissent servir à payer des locaux, des assistants de recherche, du secrétariat et quelques moyens matériels. Le CSO fut logé à bon marché, rue Geoffroy-Saint-Hilaire, dans des locaux que nous partagions avec le club Jean-Moulin. Je militais avec les jeunes hauts fonctionnaires modernisateurs du club pour la réforme de l'administration. Pendant toutes ces années, même s'il ne faut pas exagérer mon influence directe sur l'administration, mes idées et mes thèmes ont été discutés par les nouvelles générations de hauts fonctionnaires. J'ai travaillé le fond avec patience. Il y avait deux grandes influences au Plan : Claude Gruson, qui a encouragé le financement de l'équipe d'Alain Touraine, et Pierre Massé dont j'étais proche. Grâce à cet axe CSO/club Jean-Moulin/Commissariat au Plan, je pus en très peu de temps créer un véritable groupe de recherche, pourvu de ressources régulières et pas trop dépendant de contrats à court terme.

Mais il fallait aussi résoudre un troisième problème et peut-être le plus important, trouver des hommes. J'avais expérimenté les difficultés du travail avec des vacataires à qui on offre des petits boulots. Le modèle de recherche que cette formule d'organisation impose, c'est celui d'une recherche visant seulement à démontrer les limites de validité d'hypothèses trop théoriques qui ne sont pas fondées sur une connaissance profonde de la réalité ; les " petits boulots " sont chargés du travail fastidieux de passation et de codage de questionnaires et de l'analyse statistique du résultat. Je voulais pouvoir explorer les situations organisationnelles de façon beaucoup plus ouverte. Il me fallait donc attirer des jeunes qui soient de vrais chercheurs. Je pouvais donc offrir une chance raisonnable d'intégration rapide au CNRS, des moyens de travail et des terrains d'enquête passionnants. Tout le problème consistait évidemment à résoudre les trois problèmes en même temps, ce qui demandait de se battre continuellement en prenant des risques mais l'aventure me passionnait.

Les hommes finalement se sont recrutés d'eux-mêmes à partir de la lecture de mes travaux et par le bouche-à-oreille. Dès le début des années 1960, j'avais réuni le noyau de mon équipe qui allait avec moi créer le CSO. Ils étaient trois anciens dirigeants de l'UNEF de la grande époque : Jean-Pierre Worms, Pierre Grémion, Renaud Sainsaulieu, qui entrèrent l'un après l'autre au CNRS. J'avais comme collaboratrice Catherine Schmid, qui devint au bout de trois années Catherine Grémion et entreprit de réaliser une thèse pour passer chercheur. L'apprentissage se faisait sur le terrain. Je rationalisais mes méthodes en essayant de les leur communiquer. Nous eûmes des années de découverte chaleureuses et intenses. De Suisse étaient venus Alfred Willener puis Jean-Claude Thoenig. Plus tard se joignit au petit groupe un normalien, Jacques Lautman, qui partit dès 1966. Plus tard encore, Erhard Friedberg, qui venait lui d'Autriche, devint le dernier de mes " mousquetaires ".

Notre petit système tournait remarquablement bien. Le succès du Phénomène bureaucratique lui apporta la consécration et une visibilité publique. De premiers nuages toutefois apparaissaient. Pour répondre aux demandes de recherche, saisir les opportunités qui s'offraient de terrains et de budgets, il fallait recruter des assistants, et une structure à deux niveaux commençait à s'installer qui posait problème. Les jeunes assistants devenaient les vacataires de mes mousquetaires. D'où des difficultés de rapports humains que j'avais du mal à aplanir. D'où des querelles autour des publications. Qui doit figurer comme auteur, dans quel ordre, avec quelle mention ? Quel rôle donner aux mousquetaires ? C'est toujours moi qui continuais à apporter les contrats de recherche, donc l'argent, nerf de notre guerre, parce que c'est sur mon nom que les bailleurs de fonds acceptaient de s'engager. Mais les mousquetaires voulaient être chefs à leur tour le plus rapidement possible, et des baronnies commençaient à se créer.

C'est dans ce climat moins confiant et moins chaleureux qu'arriva le coup de tonnerre de Mai 68. Toute la recherche entra en effervescence. Pendant une demi-douzaine d'années, elle fut paralysée. Nous réussîmes à nous en tirer plutôt bien, car le groupe restait très solide. Nous pûmes recommencer à envoyer des enquêteurs en province dès juin 1968. Nous eûmes quelques problèmes avec quelques-uns de nos vacataires et des assemblées générales tumultueuses, car nous fûmes envahis par les grévistes. Je découvris très vite qu'il fallait que je m'applique à me taire et à m'armer de patience jusqu'à ce que l'un quelconque de mes mousquetaires prenne l'initiative à ma place. Nous décidâmes après coup de passer en autogestion, ce qui ne signifiait pas grand-chose, car j'y avais souscrit à une seule condition : que je ne sois pas élu. Je me battis très loyalement pour faire marcher un conseil hebdomadaire jusqu'au moment où tout le monde exigea que je redevienne patron comme avant. " Puisque c'est toujours toi qui gagnes dans la discussion, il vaut mieux que tu ne nous fasses pas endosser la responsabilité. " Ce fut un apprentissage particulièrement fécond de la prise de décision et du fonctionnement des groupes humains.

Je sentais de plus en plus, toutefois, que mon mode de camaraderie ou de compagnonnage de métier était à bout de souffle. J'étais moins présent sur les terrains d'enquête. La structure à deux degrés n'autorisait plus les mêmes contacts, même si les rapports restaient excellents, la crise de Mai 68 accentuait la coupure entre " les responsables " et les jeunes.

Enfin et surtout, le développement inflationniste de la recherche que j'avais réussi à écarter pour le CSO ne pouvait pas être stoppé longtemps si l'on ne disposait pas d'une autre voie de développement pour la génération de mes mousquetaires et pour les jeunes que l'on embauchait sans vraie perspective autre que bureaucratique. Je commençais à penser qu'un laboratoire de recherche, pour survivre en tant qu'organisme vivant, devait absolument se transformer en lieu de formation et d'apprentissage. Mais comment y parvenir ? Ce fut l'expérience difficultueuse de la solution d'un autre problème, celui de l'enseignement de la sociologie qui me permit d'ouvrir une nouvelle voie.

Cinquième époque : l'enseignement comme problème ; le nouveau modèle d'organisation recherche-enseignement

J'ai pris une fonction universitaire régulière pour la première fois à 45 ans à Harvard. J'avais une certaine expérience de la formation permanente ou plutôt des conférences nombreuses que j'avais données dans des cycles de formation permanente au sein desquels les mécanismes analysés dans LePhénomène bureaucratique avaient toujours un grand succès, car ils étaient concrets et renvoyaient pour chacun à des expériences vécues qu'ils éclairaient. Mais je n'avais jamais eu en charge de vrais cours, je n'avais jamais eu " mes " étudiants. J'eus, là encore, la chance d'une tâche difficile mais en même temps particulièrement stimulante. Harvard était à l'époque de son plus grand prestige. Les étudiants étaient à la fois compétents et décontractés. Le premier semestre fut éprouvant mais me fit prendre conscience du problème que constitue l'enseignement en dehors de toute routine. Ce fut là encore une vraie découverte. Qu'est-ce qui pouvait passer de l'esprit de la recherche au-delà du contenu et de la signification du résultat ? Comment apporter quelque chose de fort qui ne soit pas un endoctrinement ? Comment contribuer à libérer l'esprit de celui qui vous écoute au lieu de le former à votre moule, ce qu'il n'est que trop tenté de vous demander ? Les étudiants américains furent pour moi les meilleurs partenaires possibles. Ils étaient ouverts et suffisamment libres pour accepter d'aller plus loin avec moi. Ils me considéraient comme une vraie ressource sans être le moins du monde utilitaires. Les discussions avec eux malgré ou à cause peut-être de la déférence qu'ils me témoignaient furent toujours d'égal à égal.

La chance voulut que j'eus presque et en même temps une autre épreuve puisque j'avais été élu la même année professeur à Nanterre et que j'enchaînais presque les deux responsabilités. J'y débutais à l'automne 1967, juste après Harvard, et j'eus à subir le climat si particulier de cette année révolutionnaire. J'avais voulu naturellement transposer dans ce nouveau contexte les méthodes si efficaces apprises à Harvard. Les étudiants étaient sympathiques, très bien intentionnés et se voulaient à l'avant-garde du changement. Ils ne s'opposaient nullement à moi sur le fond, du moins au début. Mais il n'y avait pas moyen d'engager un rapport véritablement humain avec eux. Ce n'était pas seulement la barrière du cours magistral qu'ils critiquaient mais dont ils ne pouvaient se passer. C'était quelque chose de plus fondamental, l'incapacité à me questionner en toute liberté. Mes invites au dialogue tombaient à plat ou plus souvent dégénéraient en confusion pagayeuse. Chaque étudiant voulait accaparer mon attention et il fallait absolument que j'aie réponse à tout. Pas question de dire je ne sais pas, ce n'est pas clair, qu'en pensez-vous et d'amorcer ainsi la discussion. Je restais enfermé dans mon rôle. Je fus, je crois, respecté sinon admiré, mais tous mes efforts pour casser la barrière furent autant d'échecs de ma part.

Comment changer les termes de l'échange ? Comment recréer cette liberté de l'aîné qui guide les cadets que j'avais tellement appréciée aux États-Unis et que je retrouvais chaque fois que j'y retournais malgré les crises révolutionnaires qu'ils vécurent eux aussi par la suite ? Est-ce une malédiction " culturelle " qui nous bloque ? Je ne pouvais pas l'accepter.

Dans les années d'après-68, cette interrogation me travaillait. Je m'éloignais instinctivement de cette pente " culturaliste " qui avait fait auprès de certains le succès du Phénomène bureaucratique. L'orientation civique " il faut changer, on peut changer " prit de plus en plus d'importance pour moi. Elle est déterminante dans le livre sur La Société bloquée que je publiai en 1970.

J'eus la chance en 1972 de commencer à pouvoir expérimenter sur le problème de la formation d'étudiants une véritable action. Ce fut l'aventure du DEA de sociologie de Sciences-Po qui devint un des deux axes forts de ma vie professionnelle pendant vingt ans.

J'avais participé avec mes collègues et amis Jean-Daniel Reynaud et Henri Mendras à la fondation de cette institution de formation doctorale. Notre objectif commun était de former de jeunes universitaires capables de devenir de vrais sociologues empiriques. Les commencements furent difficiles, car nous avions des visions assez différentes et la présidence tournait d'année en année entre nous trois. Je voulais, quant à moi, organiser quatre cours semestriels, comme à Harvard, sanctionnés par la remise de papers permettant une vraie discussion. Mais la réalité française ne s'y prêtait pas. Après une période d'échec, j'ai fortement contribué à repenser notre formule et j'ai finalement, au bout de trois ans, pris la direction d'un DEA reconnu officiellement par l'Institut d'études politiques de Paris4.

Il est intéressant de constater que si je devins aussi le primus inter pares, c'est essentiellement parce que j'avais pris la responsabilité d'un séminaire d'initiation qui eut un grand succès auprès des étudiants et dont la formule originale emporta la conviction parce qu'elle " marchait " expérimentalement. J'exposais pendant une semaine extrêmement intensive, épuisante pour moi comme pour les étudiants, les modèles de raisonnement de l'analyse " stratégique " des organisations et les théories qui justifiaient les méthodes. Je les faisais raisonner sur des cas concrets de nos recherches, et je leur demandais de réaliser eux-mêmes pendant les quinze jours suivants une petite étude de cas sur un problème qu'ils avaient vécu en utilisant les outils de raisonnement que je leur avais présentés. Je leur demandais de le faire dans un esprit expérimental et en se concentrant sur le raisonnement. Peu ou pas d'entretiens, aucune technique, apprendre à raisonner sur un système complexe au sein duquel se confrontent des stratégies et des rationalités différentes. Au bout de quinze jours-trois semaines, ils revenaient me présenter leurs petits mémoires que nous discutions tous en groupe, l'un après l'autre, deux ou trois fois par semaine pendant six semaines. L'ensemble ne durait pas plus de deux mois. Tous les séminaires de la scolarité ne suivirent pas ce modèle, mais ils furent fortement influencés par ce séminaire d'initiation qui structurait fortement leur champ intellectuel. Nous inaugurâmes par la suite, en groupe, les deux autres points forts : une enquête collective en milieu d'année et le travail individuel de fin de scolarité, une petite thèse rédigée à partir de deux mois de travail de recherche empirique.

C'est à travers cette expérience que j'ai progressivement résolu mon problème. Les étudiants français pouvaient discuter aussi bien que les meilleurs étudiants américains entre eux et avec le professeur de façon constructive et non pas pour s'opposer ou se faire valoir.

L'expérience d'une nouvelle formule d'enseignement n'eut pas de conséquence seulement pour l'enseignement. Elle me permit d'avancer et de faire avancer mes jeunes collègues dans la recherche théorique sur les organisations et dans la stratégie de recherche du laboratoire. Elle me permit, en même temps, de renouveler profondément le laboratoire.

J'avais beaucoup réfléchi au cours de l'année scolaire 1973-1974 que je passai à Stanford en congé sabbatique au Center for Advanced Study, et j'avais commencé à envisager un modèle nouveau fondé sur une étroite association entre la formation doctorale et la recherche. L'engagement de jeunes chercheurs au CNRS serait de plus en plus bloqué : on nous interdisait de recruter des vacataires sur des contrats. Le système forçait à un émiettement et à une orientation individualiste de chaque chercheur propriétaire de son ou de ses petits domaines. Pour y échapper, il fallait faire travailler les jeunes doctorants en leur offrant un bon apprentissage qui soit satisfaisant comme expérience et en leur demandant en échange de travailler pour le laboratoire gratuitement en ce qui concerne l'enquête réalisée en cours de scolarité, puis par la suite dans le cadre d'allocations de recherche ou de bourses. Quant aux chercheurs CNRS, il fallait les transformer en enseignants partiels et surtout en tuteurs des jeunes.

La mise en Oeuvre d'un tel programme fut difficile et sa réalisation très imparfaite. Mais elle fut, je dirais presque à mon émerveillement, couronnée de succès. Le premier acte en fut la réorientation du DEA. Il s'accomplit de façon presque insensible, peut-être tout simplement parce que je me trouvais personnellement au cOeur même du problème et que j'étais soutenu par la réponse favorable des étudiants.

Le deuxième était d'une nature toute différente et posait le problème du leadership dans le laboratoire du CSO. Il se posa de façon indirecte mais finalement décisive à l'occasion de l'écriture de L'Acteur et le Système5.

Ce livre m'avait été commandé comme un manuel mais je n'avais pas envie de rédiger un manuel. Je croyais qu'il nous fallait un livre de fond, à la fois théorique et empirique, rendant compte de notre confrontation avec les principales orientations internationales de recherche mais en même temps de nos acquis des dernières années, des découvertes et réorientations intellectuelles qui les avaient marqués. J'avais pensé naïvement que ce livre pourrait être collectif. Encore marqué par l'héritage intellectuel de Mai 68, que pourtant je ne partageais guère, je croyais que ce travail pourrait s'accomplir dans une structure autogestionnaire sérieuse. L'échec fut complet, mais il me permit de découvrir le vrai partenaire, Erhard Friedberg, qui allait pouvoir m'aider à faire de ce livre un ouvrage enrichi par le dialogue et non pas un livre de doctrine personnelle. Nous mîmes, en fait, près de trois ans à écrire et mettre au point ce livre. J'aurais probablement mis moins de temps à rédiger un livre tout seul, mais il n'aurait sûrement pas eu la même ampleur ni la même force de conviction. En outre, malgré les difficultés qu'il rencontra dans le laboratoire et dans le milieu sociologique où il eut du mal à être reconnu, Erhard Friedberg se posait comme mon successeur intellectuel. Surtout l'animation du laboratoire, ce qui allait l'entraîner, redevenait une direction intellectuelle. Le livre enfin devenait une sorte de manuel pour les étudiants du DEA.

Le troisième acte fut le plus difficile, car il touchait au système d'influence donc de pouvoir au CSO. Je voulais, Erhard Friedberg avec moi, organiser le laboratoire autour des allocataires de recherche. Le modèle idéal est simple. On forme des étudiants de doctorat grâce à un DEA très intensif. On choisit ceux qui semblent les meilleurs pour la recherche. On obtient pour eux des allocations. On leur donne un milieu de soutien, des tuteurs. Ils font partie du laboratoire et certains d'entre eux pourront entrer au CNRS comme chercheurs. À condition que ce système offre à ceux qui ne seront pas les meilleurs chercheurs possibles d'autres opportunités. Il faut qu'ils aient d'autres possibilités et soient soutenus par le laboratoire pour les obtenir : à la sortie du DEA pour 80 % d'entre eux, en cours de doctorat pour ceux qui abandonnent, à la fin du doctorat enfin pour ceux qui ne pourront trouver place dans la recherche ou dans l'enseignement (une moitié peut-être du reste).

On peut s'approcher de ce modèle idéal avec le temps en ce qui concerne les étudiants, malgré les problèmes récurrents d'inquiétude et les effervescences venues de l'extérieur. En revanche, le passage des anciens chercheurs d'un rôle d'intellectuel en sa tour d'ivoire à un rôle d'enseignant, de tuteur et d'animateur de recherche change complètement l'équilibre empirique traditionnel. Les baronnies, si petites soient-elles, non seulement résistent en ce qui les concerne mais paralysent les efforts de ceux qui jouent le jeu.

Il fallut m'armer de patience, non seulement accepter les conflits mais tolérer qu'ils durent. Nous avons vécu en fait avec un laboratoire à deux vitesses  : la majorité des anciens se retranchant dans ses habitudes, les plus jeunes (qui avaient été formés au DEA) et un tout petit groupe d'animateurs se donnant à fond dans cette expérience. Ce que je considérais comme l'essentiel ; l'élan nouveau, ne fut pas brisé et même au bout d'une douzaine d'années il a imprimé sa marque au point de changer complètement l'atmosphère du laboratoire. Quand il y a autant d'allocataires et de doctorants que de chercheurs CNRS et que les premiers sont généralement plus présents que les anciens à leur table de travail, le mouvement ne peut plus s'arrêter.

Ce problème coïncidait bien sûr avec le renouvellement des personnes et la préparation de ma succession. La gestion humaine des carrières dans un laboratoire est particulièrement difficile. La plus grande difficulté consiste à gérer des départs. Parfois un départ va de pair avec une création. Le départ de Renaud Sainsaulieu du CSO fut douloureux et un peu pénible mais finalement cela s'est bien passé, car il a pu avec mon aide créer son propre laboratoire de recherche. Parfois, lorsqu'un laboratoire fonctionne bien, certains veulent rester et veulent prendre le pouvoir au lieu d'aller créer un nouveau centre. J'ai eu des affrontements durs avec Jean-Claude Thoenig, qui est finalement parti pour créer le GAPP. Parfois, il faut contenir les ardeurs de jeunes chercheurs brillants qui veulent monter trop rapidement ce qui provoque des heurts avec leurs collègues au sein de l'équipe. Il faut également gérer des sorties, ou essayer de faire partir des gens qui ne trouvent plus leur place dans le laboratoire. La question de la succession est la plus difficile. Dans mon cas, la partie s'est jouée en plusieurs coups avec des conflits avec les directeurs successifs du CNRS, de gauche ou de droite. Elle s'est terminée fin 1992 avec mon départ à la retraite. Je voulais deux choses, bureaucratiquement incompatibles à obtenir, que soit nommé le successeur de mon choix mais encore que cette personne obtienne aussi et en même temps la direction du DEA, c'est-à-dire qu'il soit comme moi " cumulard ".

L'épithète cumulard est devenue symbolique des errements de la classe politique administrative, mais on oublie que, dans un système comme le nôtre, le seul moyen de réaliser des symbioses efficaces et d'avoir suffisamment de pouvoir pour innover, c'est d'occuper deux fonctions compatibles qui se renforcent l'une l'autre. En ce qui nous concerne, il n'aurait pas été possible de faire évoluer le CSO sans disposer du point d'appui et de ressources humaines qu'offrait le DEA. Inversement, sans le contact constant avec la recherche, le DEA aurait perdu son pouvoir d'attraction. Enfin, grâce au travail des étudiants du DEA et des allocataires qu'il avait fournis, nous avons pu obtenir deux fois plus de résultats avec des moyens moitié moins coûteux que dans un laboratoire normal. C'est d'ailleurs la vertu démonstrative de ce modèle qui m'a permis finalement de diminuer le poids des baronnies dans le laboratoire et d'obtenir suffisamment d'appuis dans les instances du CNRS et de l'université pour assurer ainsi ma succession complète à Erhard Friedberg.

Quelles leçons tirer de mon expérience professionnelle ?

J'aimerais répéter d'abord qu'une vie professionnelle créative est faite d'une succession de problèmes qu'il faut résoudre et qui chaque fois vous mènent plus loin, le plus souvent dans des directions que l'on n'avait pas du tout anticipées. Ce n'est qu'à la fin de ma carrière que j'ai pu clarifier mes objectifs et ma stratégie à partir de l'expérience qui était la mienne. Il est donc absolument indispensable que l'organisation de la recherche et de l'enseignement supérieur soit suffisamment flexible pour laisser toute sa place à l'expérimentation et surtout, peut-être, qu'on n'impose pas à l'avance des solutions aux problèmes que l'on peut pressentir. Ce sont les hommes qui résolvent les problèmes et non pas les institutions. Et en résolvant des problèmes ils créent non seulement de nouvelles méthodes intellectuellement mais aussi dans les structures de fonctionnement.

Il ne faut pas opposer ou simplement séparer les problèmes intellectuels et les problèmes organisationnels. Mes expériences de patron de petite institution m'ont beaucoup aidé à réfléchir sur mon travail intellectuel de chercheur. En outre, surtout il n'est pas possible d'obtenir les résultats que l'on souhaite dans l'enseignement et dans la recherche sans avoir compris et maîtrisé le système d'organisation qui les produit.

Pour pouvoir enseigner comme je le voulais, il fallut créer toute une école organisée de façon complètement différente. Pour pouvoir initier beaucoup de recherches, explorer de nouveaux terrains et développer des modèles de comparaison, il a fallu et il faut disposer d'un système de direction intégrée maîtrisant aussi bien les moyens financiers que les ressources humaines et l'orientation intellectuelle. Il est indispensable, si l'on veut que la recherche française prenne son essor, que l'on rénove radicalement le fonctionnement des unités de base et qu'on les libère de la tutelle bureaucratique.

Travailler à l'étranger me semble indispensable pour tous les spécialistes de sciences humaines. C'est par le développement de travaux comparatifs que l'on peut dépasser le conditionnement culturel que chaque société sécrète et renforce constamment. On ne devrait pas pouvoir être chercheur dans ces domaines sans avoir passé au moins une année en début de carrière et une année en milieu de carrière dans un pays réellement étranger.

Il faut aussi faciliter les remises en question, les transferts d'expérience, les changements de métier. Je ne regrette pas d'avoir commencé à enseigner à 45 ans. J'ai découvert des problèmes qu'un enseignant expérimenté ne voit plus. Le club Jean-Moulin, association civique, m'a beaucoup apporté parce qu'il m'a fait voir les mêmes problèmes sous un angle différent. J'ai changé à plusieurs reprises de terrain et d'environnement relationnel. J'ai commencé depuis quatre ou cinq ans une nouvelle carrière de consultant ou plutôt de conseil à des consultants. Découvrir un autre univers m'oblige à me remettre encore en question. Je m'aperçois heureusement que mon apprentissage ne sera jamais terminé.

En définitive, je suis moins pessimiste qu'Henri Mendras. Malgré les échecs et les déceptions, j'ai eu toutes les joies que l'on peut espérer dans une vie professionnelle que je n'avais pourtant pas prévue, mais qui me convenait parfaitement. Je crois que la recherche a ses chances en France, et j'ai encore envie de me battre pour qu'elle se développe mieux.


(1) Article paru dans la Revue française de sciences politiques, vol. 46, n° 1, 1996.

(2) Henri Mendras, Patrick Le Galès et Marco Oberti, Comment devenir sociologue. Souvenirs d'un vieux mandarin, Paris, Actes Sud, 1995.

(3) Le Monde des employés de bureau, Paris, Le Seuil, 1965.

(4) C'était jusqu'alors une entreprise associative ne délivrant pas de diplôme. Nous devînmes le premier DEA de sociologie en 1975.

(5) Michel Crozier, Erhard Friedberg, L'Acteur et le Système, Paris,Le Seuil, 1977.

Idées, n°156, page 56 (06/2009)

IDEES - Comment je me suis découvert sociologue