Références

Peut-on manager la transformation ?

Laurence Baranski, consultante en management,
Aline Peignaul, principale du collège Gagarine de Trappes (Yvelines) de 1990 à 1996.

Aline Peignault a dirigé le collège Gagarine de Trappes. Elle a fait collectivement vivre le collège sur le mode projet et analyse la profonde transformation qui s'ensuivit. Laurence Baranski, consultante, inscrit cette expérience dans le cadre d'une proposition : dépasser le management du changement par un management de la transformation impliquant les personnes.

Plus que l'histoire d'un changement, l'histoire du collège Gagarine est l'histoire d'une transformation en profondeur. Elle s'est réalisée grâce à l'énergie joyeuse des personnes, à travers la mise en oeuvre d'un projet d'établissement global, nourri de multiples projets d'actions. Mais ceux-ci ne constituent pas une recette et il serait vain de les reproduire. S'il convient de les avoir à l'esprit, c'est simplement parce qu'ils sont la toile de fond sur laquelle s'est jouée la transformation plus profonde dont il sera question ici. Parler de transformation en profondeur, c'est parler de la transformation des personnes, que ce soit au plan individuel ou collectif. J'ai été l'une de ces personnes. Cette histoire est donc aussi celle de ma propre transformation en lien avec celle du collège, des élèves, des professeurs et au-delà des parents et du quartier. C'est la raison pour laquelle, dans un souci d'authenticité, j'ai choisi de m'exprimer en disant " je ".

Le bateau ivre

J'arrive à Gagarine en septembre 1990. J'ai 48 ans. Mon travail me remplit de satisfactions. Je suis fière de mon parcours au regard de mes origines sociales modestes, j'apprécie l'estime que me portent le plus souvent mes collaborateurs. Certes je n'ai pas l'expérience des établissements difficiles, mais j'aborde Gagarine à la fois résolue et confiante. Le collège, lieu de violence et d'échec scolaire, est connu comme l'un des points noirs du département des Yvelines. Peu de temps avant mon arrivée, Le Nouvel Observateur publie un article sur la ville et sur le collège qu'il qualifie de " bateau ivre ballotté sur un océan de chômage et de racisme ordinaire ". Je découvre à quel point cette stigmatisation a marqué les esprits et les traces douloureuses qu'elle a laissées. À mon tour, nommée dans ce collège, vivant dans cette ville, je découvre que je suis devenue pour bon nombre de personnes une principale de " seconde zone ", vivant dans un ghetto et appartenant de ce fait à une sorte de sous-humanité. J'ai refusé d'endosser cette image négative et ne pouvant pas fuir, je suis entrée en résistance, rassemblant ceux qui, ressentant le même besoin, étaient partants pour transformer la situation.

La transformation d'un collège et d'un quartier

Voici quelques signes qui donnent la mesure du chemin parcouru et éclairent les effets de notre travail collectif. Après 4 ans, nombreux sont ceux qui désignent le collège du prénom de Youri. Les parents d'élèves disent qu'à Youri " on ne baisse pas les bras ", qu'" on s'occupe des élèves ". Pour la première fois j'écris " ras " dans le carnet de bord où je note les événements violents de la semaine. Le 13 mai 1994, nous organisons la fête du collège et du quartier. La rumeur publique et la presse locale disent désormais que " Trappes est une ville qui bouge ". Le collège se met à intéresser notre institution qui nous cite et nous sollicite. Des professeurs demandent à être nommés à Gagarine. La presse, la télévision rendent compte de notre façon de travailler. À la demande d'un cabinet privé, je fais une intervention de deux heures sur la façon dont nous gérons les crises devant des managers d'edf susceptibles d'être confrontés à des problèmes de sécurité dans des centrales nucléaires ! En quatre ans nous avons pacifié le collège, redonné de l'espoir aux élèves et aux parents.

La 5e année, l'espoir est là, mais la violence persiste aussi. Une émeute éclate au sein du collège. Son déclencheur est un conflit entre deux adultes (au sujet du non-renouvellement du contrat d'une infirmière remplaçante) qui vont jouer au jeu désastreux de " victime-persécuteur ", l'un d'eux allant jusqu'à impliquer les élèves. Cette émeute entraîne des dégâts matériels importants, le collège est fermé pendant trois jours. Et cependant, quelques mois après l'émeute, notre " Forum des Réussites " prouve notre capacité à rebondir. Lorsque le ministre de l'époque, François Bayrou, propose son " Nouveau Contrat pour l'école ", nous sommes partants pour un nouveau projet plus ambitieux. Mais notre demande est rejetée par les autorités de tutelle.

La sixième année, je quitte le collège en septembre 1996. J'ai 54 ans. L'institution me récompense du titre d'Officier des Palmes académiques. Aucun professeur n'a envisagé de quitter l'établissement. Je suis la seule à avoir demandé ma mutation.

Tout en projet pour répondre à la violence, à l'échec scolaire, au sentiment d'exclusion

On lira dans L'École, les belles et la bête :

  • Le socle des valeurs partagées.
    Il est formalisé dans un Contrat de vie, à l'issue d'une Journée du silence.
  • Le volet pédagogique.
    Il comprend la pédagogie de contrat, l'aide aux devoirs, le travail d'équipe, les projets interdisciplinaires, la classe entreprise, les improvisations théâtrales, les Ateliers champions, le Forum des réussites, les Vacances utiles.
  • Le volet éducatif.
    Le contrat, le tutorat, le suivi des sanctions, les récompenses, la fête du collège, du quartier.
  • Le volet du partenariat.
    Avec la municipalité, avec les associations du quartier (pour le projet sur l'Image du collège et du quartier), avec le Château de Pierrefonds, avec les B3 (compagnie de danse), avec Auchan.
  • La formation continue des enseignants.
    Sur la prévention de la violence, le contrat, la gestion mentale, l'analyse transactionnelle, l'évaluation, le travail d'équipe.
  • Le projet rencontre aussi ses limites....
    Le traumatisme de l'émeute, l'échec du projet de collège pilote.

La transformation des personnes

Je suis aujourd'hui à la retraite. J'ai 66 ans et la certitude d'avoir vécu dans ce collège une transformation profonde et durable. Je l'appréhende aujourd'hui à travers les besoins les plus fondamentaux de l'être humain, notamment tels que les décrit le psychologue A. H. Maslow, et à travers l'expérience du sens.

La sécurité et le corps. Le besoin de sécurité, auquel je ne pensais pas avant mon arrivée à Gagarine, est devenu soudain pour moi une priorité. Alors qu'au plan mental je gérais plutôt bien ce climat d'insécurité, mon corps soudain " parlait ". J'ai vite compris d'où me venait cette douleur inconnue jusqu'alors qui transformait parfois ma poitrine en béton. Inexistants ou relégués au second plan, les besoins physiologiques faisaient irruption dans ma vie, parce que les conditions étaient extrêmes, parce que le stress et la fatigue faisaient désormais partie de mon travail.

Les affects. Le soir de l'émeute, Olivier, un tout jeune professeur, a écrit sur une carte collective que les professeurs m'adressaient : " Madame, il y a de l'amour dans votre collège ". Ce mot qui n'a guère sa place à l'école est pourtant celui qui convient le mieux pour dire ce que furent certains moments de fraternité que nous avons partagés. Après mes années à Gagarine, je mesure l'importance de ces affects positifs qui entrent en jeu dans les relations entre les personnes et sont une réalité de la vie professionnelle. Ils la dynamisent et contribuent amplement au plaisir de travailler ensemble. Gagarine fut pour moi, et pour beaucoup d'autres, une grande famille.

L'estime de soi et l'accomplissement de soi. Parce que les défis que nous avions à relever étaient d'envergure, nous avons commencé par construire un socle solide sur lequel nous pourrions nous appuyer. Ce fut le socle des valeurs partagées. De la " Journée du Silence " au " Contrat de Vie " qui nous rassemblait, nous savions désormais, adultes comme élèves, ce que nous avions à faire et pourquoi cela valait la peine le faire. Quand le sens est là, l'implication des personnes, les combats qu'elles peuvent avoir à mener se comprennent par rapport à lui. Mon histoire personnelle m'avait déjà appris cela. Il se trouve que nous avons largement partagé cette approche et que nous avons mené ces combats ensemble pour ce qui nous semblait juste et bien. Et comme tout est lié, cette démarche collective a aussi renforcé nos liens fraternels. Je sais aujourd'hui que l'accomplissement de soi peut s'inscrire dans l'accomplissement d'un collectif dont on est acteur, que le sens peut être produit collectivement et peut être partagé. Et puis, sur ce chemin de l'accomplissement de soi, une défaite : nous n'avons jamais réussi à obtenir l'autorisation de créer un établissement " autre ", pour aller plus loin dans notre démarche éducative avec les élèves. Ce qui souligne l'ambiguïté de nos relations avec la hiérarchie de l'Éducation nationale, qui tout à la fois, reconnaissait nos mérites mais que nous semblions déranger.

Après plus de 40 ans passés à l'Éducation nationale, je constate que les grands projets de réforme venus de l'institution n'aboutissent pas. Ils se heurtent à l'inertie des acteurs locaux qui ne s'y reconnaissent pas. Inversement, les initiatives locales restent limitées et sans lendemain car elles ne sont portées que par l'énergie des personnes et sont souvent ignorées par l'institution. Quand les personnes partent, les transformations s'arrêtent.

L'expérience de Gagarine m'a appris que la transformation des collectifs dépend de celle des personnes ; qu'on est le seul à pouvoir se changer soi-même ; mais que ces changements s'opèrent au contact des autres. Ainsi, la transformation des personnes va de pair avec celle des groupes sociaux et leurs interactions constituent le creuset des transformations profondes et durables. Peut-on encore rêver, alors qu'on est à la retraite, d'un collège qu'on ne dirigera jamais ? Ce rêve n'est pas une utopie, juste un vrai contrat et un vrai jeu collectif entre une équipe soudée autour d'un projet et un(e) ministre éclairé(e), pour une vraie transformation de l'école qui s'appuie sur l'énergie des personnes et la continuité de l'institution.

Au regard des principes de base de la conduite vers le changement, Laurence Baranski décrypte cette expérience. Son analyse indique ici la nécessité de penser, au-delà du changement, des transformations vraiment co-responsables. Les similitudes entre l'action d'Aline Peignault et ce que l'on dit être " les pratiques efficaces de la conduite et l'accompagnement du changement " apparaissent très frappantes. Cette rencontre confirmait alors l'une de mes

convictions : quel que soit le collectif concerné, institution, entreprise privée, publique ou para-publique, il y a des principes qui permettent véritablement aux personnes, individuellement et collectivement, de transformer leur quotidien, tout en étant " efficaces " tant au sens quantitatif (les résultats) que qualitatif (le bien-être, le plaisir) du terme. Il est loin le temps où Taylor affirmait que " l'ouvrier n'est pas là pour penser, il est là pour faire ce qu'on lui dit de faire ". Les hiérarchies pyramidales s'effondrent depuis quelques années. Le travail en mode projet et le fonctionnement en processus, ou encore en équipes et en réseaux, viennent assouplir leurs rigidités, considérablement aidés en cela par la révolution des technologies et de l'information qui transforme radicalement nos relations de travail. Dans ce nouveau contexte, c'est notre capacité de réaction et notre autonomie qui sont sans cesse sollicitées.

Apparus en France vers la fin des années 1990, " la conduite et l'accompagnement du changement " répondaient à un constat : 90 % des projets de changement qui échouent ne se heurtent pas à des difficultés techniques, méthodologiques, ou organisation- nelles, mais à des difficultés humaines. Il fallait donc mettre de " l'humain " dans les pratiques managériales pour atteindre les objectifs fixés par les " directions ". Communication, implication, mobilisation, motivation, appropriation... il devenait urgent de donner un contenu à ces mots souvent trop conceptuels. Un contenu forcément inspiré des sciences humaines, puisque c'est d'humain qu'il s'agissait. Les principes qui prévalent à la conduite du changement sont somme toute assez simples (ce qui est plus délicat est leur mise en oeuvre concrète). Ils ont été largement vulgarisés à travers des formations ou des ouvrages dédiés à ce sujet. Il s'agit, de manière très résumée, de définir une vision à décliner en objectifs, de favoriser son appropriation par les acteurs qui seront amenés à conduire ou vivre le changement en question (où il s'agira d'apprécier le bon degré de participation de chacun à la construction de la vision et des objectifs), de communiquer largement du haut vers le bas de l'organisation, de savoir écouter et donc d'assurer des circuits d'information remontants et transversaux, d'évaluer les résultats de l'action, de faire parfois le choix de privilégier les micro-changements en favorisant leurs liens jusqu'à ce qu'ils " contaminent " l'ensemble de l'organisation, de mobiliser en faisant connaître et en valorisant les succès, puis de continuer.

Toute une grammaire

Ces principes ne sont pas des recettes de cuisine. Ils ne sont pas non plus du sucre glace que l'on ajouterait sur un gâteau pré-confectionné. Ils doivent s'intégrer totalement au processus de changement en fonction des contextes et du degré de maturité de chacun face au changement. Le pire est de ne les utiliser qu'en affichage marketing au nom du politiquement correct, car les effets pervers sont alors pires que si l'on avait décidé d'appliquer une méthode autoritaire. Se saisir de ces principes exige au contraire la conviction que l'on ne peut durablement changer que " par " et " avec " les autres. Ces dernières années, dans nos organisations, les changements se sont accélérés. L'expérience aidant, les résistances ont été de moins en moins nombreuses (ce qui ne signifie pas qu'elles étaient nulles, bien heureusement, car cela signifierait que le système n'a plus aucune vitalité). Ainsi, notre impression d'un navrant immobilisme cache que les transformations sont à la fois profondes et simultanées. Penser le mouvement dans lequel nous sommes pris en terme de transformation place chacun de nous en acteur et créateur de nos organisations. Ou plutôt en " co-acteur " et en " co-créateur ". Car dans cette aventure transformatrice, nous sommes tous interdépendants. " Je " bouge et c'est toute la partie du système en lien avec moi qui bouge. Et plus mon influence est grande dans le système, plus c'est le système dans son ensemble qui se reconfigure. Avis aux dirigeants, avis à chacun de nous : nous sommes co-responsables et la qualité des interelations humaines est devenu un enjeu managérial et politique majeur. Dès lors, il ne s'agit plus seulement de faire des sciences humaines appliquées, mais de s'appliquer à soi-même les sciences humaines. Il en résulte que pour garder la maîtrise autant que faire se peut de cette transformation et de ce qu'il en résultera, deux conditions s'imposent à nous. La première est de toujours plus et mieux conscientiser les interactions qui nous relient. Ce tissu immatériel de liens entrecroisés est le socle à partir duquel nous pourrons garder individuellement et collectivement notre équilibre et notre cohésion. Ces liens étant composés de tout ce que des humains peuvent " mettre " dans une relation, à nous de veiller à utiliser la bonne grammaire relationnelle et émotionnelle, celle qui nous donnera et donnera à l'autre le sentiment d'être reconnu et d'être utile. Cela conduit à porter un regard objectif - et néanmoins tendre - sur soi-même, pour toujours mieux et toujours plus consciemment apprécier l'impact activateur ou inhibiteur que nous avons sur celles et ceux avec lesquels nous sommes en relation, et donc notre impact sur le système entier.

10 clés pour manager la transformation
  1. La personne. L'histoire personnelle et les émotions comptent dans les situations de travail, les nôtres et celles des autres. Se connaître soi-même est un préalable à la qualité des relations et au travail efficace avec les autres.
  2. Les valeurs partagées. Elles préexistent au travail collectif et doivent se traduire dans l'action.L'exemplarité de l'adulte et du " chef " sont indispensables.
  3. Le sens. Il est inscrit dans les valeurs qui rassemblent.Créé et porté par tous, il conditionne les choix d'organisation.Le " chef " en est le principal " gardien ".
  4. La coopération. Elle doit s'appuyer sur des règles partagées.Elle exige de l'honnêteté, de l'écoute et de la parole ; elle est basée sur la confiance et la générosité.
  5. L'évaluation. Elle consiste à confronter sans cesse l'action aux objectifs mais aussi aux valeurs fondamentales.Elle doit être un état d'esprit de tous les instants.
  6. La complexité. Toute organisation vivante est complexe.La complexité n'est pas la complication ou le désordre.Elle appelle des organisations souples et innovantes.
  7. L'intelligence collective. Elle naît de la rencontre des talents et des partenariats ; elle stimule la créativité et l'innovation.
  8. La culture. La culture crée l'identité collective et la cohésion ; elle s'incarne dans les personnes et les choix d'organisation.Si les personnes partent, la culture, tout comme l'histoire, sont à régénérer.
  9. Le management. Cette clé fait le lien entre toutes les autres.Le " chef " doit s'en servir en veillant à être attentif aux propositions et à les utiliser pour construire, mais s'il sait écouter, il sait aussi décider.
  10. L'humanité. Les situations que l'on vit, à l'école ou ailleurs, sont une source de questionnement sur notre condition d'être humain.Les prises de conscience individuelles et collectives qu'elles font naître contribuent à l'émergence de la conscience que l'humanité a d'elle-même.

Faire, dire et être autrement

En tant que consultante auprès de responsables au sein d'organisations privées et publiques, je constate que de plus en plus d'acteurs sont attentifs à leurs pratiques managériales et veillent à faire émerger l'intelligence collective au bénéfice de chacun et de tous. Mais il reste encore dans nos organisations des bastions où règnent en maître des relations dominant-dominé. Des relations qui éteignent malheureusement l'énergie et la créativité de celles et ceux qui les subissent. L'héritage de Taylor est en fait toujours actif. Nos structures émotionnelles, nos représentations mentales, et nos pratiques, notamment de l'exercice du pouvoir, évoluent bien moins vite que notre conceptualisation de ce que pourraient être nos organisations et relations professionnelles. Par ailleurs, j'observe que nombre de responsables ont du mal, soit à décoder la nature des relations qu'ils entretiennent avec les autres (cela ne s'apprend pas - encore ? - à l'école primaire ou dans l'enseignement supérieur), soit, en dépit de leur réelle bonne volonté, à inviter leurs collaborateurs à veiller à la qualité des relations qu'ils entretiennent avec les autres. Il s'ensuit hélas une perte d'efficacité des équipes, qu'il s'agisse de comités de direction ou d'équipes de projet. Il nous est pourtant possible de faire, dire et être autrement si nous le décidons. Certains ont déjà commencé. Ils donnent vie à une utopie réaliste qui fait sens. 

Bibliographie

  • Peignault, A., Degois, M.-P., Parole d'enseignantes : l'école, les belles et la Bête, Chroniques sociales, 2007.
  • Baranski, L., Le manager éclairé : piloter le changement, Éditions d'organisation, 2e édition, 2005.

Education & management, n°35, page 60 (05/2008)

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