Dossier : Diriger au féminin

Pour un nouveau contrat de travail

Annick Borrull, Conseiller en Ressources humaines

Plusieurs années de vie professionnelle en entreprise et d'expérience en matière d'accompagnement individuel de cadres dirigeants, mais aussi les nombreux échanges avec d'autres sur ce sujet m'ont appris que diriger n'est pas une spécificité masculine ou féminine.

Méfions-nous des mythes du management au féminin et des discours souvent idéologiques qui tendent à prouver à toute force ce qu'apportent les femmes, de différent des hommes, dans les postes de direction. Attention aussi à l'effet de mode concernant les soi-disant différences de capacités entre les hommes et les femmes, chacun y va de son interprétation, en témoigne le nombre de livres ou d'articles sur le sujet, alors que rien n'est avéré scientifiquement. Quels que soient le pays ou les cultures, les dirigeants sont une catégorie de managers qui constituent le comité de direction de l'entreprise. À ce titre, ils sont investis d'une responsabilité de développement stratégique, ils ont une grande autonomie et une réelle capacité de décision, enfin ils relèvent d'un mode de désignation et de rémunération spécifiques. Le management n'est pas une science universelle, les circonstances peuvent exiger des modes de management très différents selon la culture, les situations, les ressources... Il s'agit donc d'une pratique contingente aux situations, aux personnes à manager et au dirigeant lui-même selon son style personnel. Il doit porter la décision, les choix qu'il a effectués, il doit en sentir et en voir la pertinence. Diriger, c'est une "rencontre" entre les besoins d'une organisation et une personne pour qui manager correspond effectivement à ce qu'elle est, ce qui suppose qu'elle ait conscience "des moteurs" qui fondent le sens de ses actions.

Diriger au féminin reste encore largement un projet

En effet, comment parler de diriger au féminin quand la dernière enquête publiée le 9 février dernier par l'association des grandes écoles au féminin (GEF) qui regroupe des femmes diplômées des huit plus grandes écoles en France montre qu'elles ne sont encore que très rarement PDG ; seulement 4 % en moyenne accèdent à des fonctions stratégiques de l'entreprise, alors qu'elles représentent 46 % de la population active, 30 % des cadres et sont seulement 7 % dans les instances dirigeantes ! L'accès au marché du travail, l'égalité des salaires, l'accès aux postes de responsabilité restent très inégalitaires, alors que depuis 1983, les textes sur l'égalité professionnelle homme-femme se succèdent. L'absence des femmes dans les cercles de direction d'entreprise est une caractéristique ancienne et commune, mais qui fait problème, car aujourd'hui le niveau d'éducation des femmes est égal, voire supérieur à celui des hommes, et les comportements des jeunes cadres à haut potentiel montrent qu'il n'existe pas de différences entre les hommes et des femmes par rapport à la carrière : tous ont une attitudes pro-active, une volonté de progresser et une mobilité conditionnée par l'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Selon les statistiques, l'accès inégalitaire aux emplois de cadres dirigeants se construit dès l'entrée dans la vie professionnelle : 88 % des hommes diplômés des grandes écoles atteignent le collège cadre contre 76 % des femmes ; par ailleurs, elles continuent à occuper des emplois dans des secteurs d'activité déterminés (tertiaire essentiellement). En effet, le milieu professionnel reproduit les schémas de la sphère privée ; dans l'entreprise, les femmes continuent à être inscrites dans la vie familiale alors que l'homme, selon la représentation sociale, doit travailler et faire carrière, plus encore lorsqu'il s'agit d'accéder à des postes de dirigeant. Enfin, l'appartenance à un groupe de cadres dirigeants passe par l'adhésion à des valeurs traditionnellement considérées comme masculines : pouvoir, autorité, agressivité, disponibilité...

L'évolution du contexte

À cette situation, plusieurs explications : un retard historique, les grandes écoles ne sont mixtes que depuis le milieu des années soixante-dix et les filières scientifiques comportent encore aujourd'hui une majorité de garçons. Par ailleurs, on observe des parcours de carrière différents : on trouve davantage de femmes dans les filières d'expertise et fonctionnelles, c'est-à-dire hors de la sphère des décideurs. Enfin, une gestion de carrière des cadres à potentiel pénalise les femmes (sélection qui s'effectue souvent entre 30 et 35 ans, âge où les femmes sont moins disponibles : mobilité exigée y compris à l'étranger, surinvestissement du temps passé dans l'entreprise au détriment de la vie privée, entre 25 et 49 ans la majorité des femmes cumulent famille et carrière, ce qui peut les détourner du "parcours du combattant" imposé aux futurs cadres dirigeants. Des stéréotypes de représentations culturelles (manque de disponibilité, ambition insuffisante) et l'importance des réseaux dans lesquels les hommes sont plus présents et plus influents participent à cet état de fait. L'évolution du contexte est caractérisée par deux types de facteurs essentiels. D'une part, l'ouverture rapide à un univers mouvant, hautement concurrentiel et mondialisé qui entraîne une véritable mutation de l'entreprise et exige de la part des individus des capacités d'adaptation, de réactivité et de rapidité d'action pour faire face à des logiques, des métiers et des cultures différentes. D'autre part, l'influence de la loi sur l'égalité professionnelle, le management à l'anglo-saxonne qui prohibe toute forme de discrimination, les critères de notation des entreprises, l'influence des clients (image-marché), la pénurie de compétences (papy boom) conduisent progressivement les entreprises à développer des parcours de carrières diversifiés et personnalisés plutôt que des parcours et des cursus types mais aussi à augmenter le pourcentage de femmes cadres dirigeants. Ainsi, plusieurs grands groupes ont engagé un certains nombre d'actions visant à faciliter le quotidien (les services, la flexibilité réelle du travail et des horaires), à faire évoluer les règles du jeu, à sensibiliser les équipes dirigeantes, à modifier les représentations culturelles, à abandonner le dogme de la mobilité, et à ne pas associer directement performances et disponibilité, mais surtout à mettre en place une nouvelle politique des gestion des cadres dirigeants. Le besoin de compétences à la conduite du changement et de préparation à de nouveaux métiers en fonction des évolutions à venir amène les entreprises à passer d'une logique de cursus à une logique de processus diversifiés permettant d'anticiper la préparation des dirigeants. La première étape consiste à se donner de la visibilité sur les profils de dirigeants nécessaires et les compétences requises ainsi que sur les critères de potentiel attendus d'un futur dirigeant en prenant appui sur les trois grands domaines caractéristiques du management :

  • la relation à soi-même regroupe les capacités à décider, gérer le stress et les émotions, à gérer le temps et les priorités, à s'informer ;
  • la relation aux autres regroupe les capacités de communication, d'écoute, de travail en équipe, d'animation, de gestion des conflits, de négociation ;
  • la relation aux situations regroupe les capacités de gestion de situations complexes et contradictoires, d'analyse et de synthèse, d'organisation.

La deuxième étape permet de détecter et sélectionner les cadres à potentiel, hommes et femmes, susceptibles d'occuper à terme des fonctions de dirigeants. L'entreprise émet un pronostic sur le potentiel de direction (managérial et individuel) et les capacités d'un individu à évoluer et à réussir dans une ou des situations professionnelles à venir. Ce potentiel personnel conditionne l'efficacité du management, un dirigeant sera d'autant plus performant si manager et diriger correspondent effectivement à ce qu'il est.

Féminité assurée, féminité assumée

Il me semble qu'il n'y a pas de différence entre diriger et diriger au féminin si ce n'est la volonté de prouver autour de soi qu'une femme est aussi compétente, disponible et efficace qu'un homme. En fonction de la tradition et des siècles d'éducation, un certain nombre d'images négatives étaient attribuées aux femmes. Nous utilisons désormais ces images sous forme d'avantages : sécuriser et rassurer les interlocuteurs, assumer le côté matériel et amical comme un atout de qualités spécifiques et non comme le seul rôle naturel des femmes. Les femmes laissent rarement transparaître les faiblesses ou les soucis familiaux et de santé. Ceux-ci se manifestent davantage chez les hommes par des crises d'autorité ou d'indifférence cachant leur malaise. Les femmes dirigent en assumant leur féminité, celle-ci conforte le côté ferme et direct de leur action (les femmes mesurent la valeur du temps en évitant le côté "club" des hommes). Les femmes encaissent les difficultés avec plus de recul que les hommes, ce qui évite les crises et les décisions trop immédiates. Les femmes se fixent des objectifs et s'y tiennent avec plus de lucidité car elles rejettent les flatteurs et les courtisans alors que les hommes sont influencés par les circonstances immédiates et leur entourage. Il est difficile de considérer que toutes les femmes ont la même attitude lorsqu'elles assument des responsabilités. Il en va de même pour les hommes.

Arlette Franco, député des Pyrénées-Orientales.

Détecter et sélectionner les cadres à potentiel

Pour que cette évaluation soit réussie et légitime, celle-ci va s'effectuer en croisant les approches de différents responsables de façon à assurer le maximum d'objectivité et de transparence :

  • les entretiens annuels menés par les hiérarchiques pour apprécier la réalisation des objectifs fixés, les difficultés rencontrées, les résultats obtenus, sachant que les résultats obtenus dans les différents postes constituent la plupart du temps "la porte d'entrée" pour être repéré à potentiel ;
  • les entretiens d'évolution de carrière menés par les responsables RH ou les gestionnaires de carrière qui permettent d'avoir une bonne visibilité sur l'adéquation possible entre le profil de la personne et les postes à pourvoir ;
  • des mises en situation (assessment center)qui permettent au cadre de mieux connaître son mode de fonctionnent, ces méthodes sont mises en oeuvre par des professionnels externes à l'entreprise.

Au terme de cette démarche, la décision d'attribuer la qualité de cadre à potentiel est prise par la hiérarchie (sans que cette qualité soit acquise à vie, le potentiel va devoir se concrétiser par des résultats performants). La troisième étape voit la mise en place de projets individuels de développement combinant postes à responsabilités croissantes et actions de professionnalisation afin de permettre d'acquérir les compétences nécessaires pour accéder à un poste de dirigeant. Les actions d'accompagnement personnalisé, notamment sous forme de coaching, vont permettre à chacun de mieux connaître son style de management et de développer ses compétences en fonction de ses besoins.

Diriger : une affaire d'hommes et de femmes

Globalement, ces approches apparaissent comme plus équitables pour les femmes dans la mesure où chacun est évalué selon des profils et des critères communs à chaque sexe et sont considérés comme essentiels pour exercer les fonctions de dirigeant. L'entreprise s'ouvre aux femmes, cela se confirme comme en témoignent les derniers accords conclus en 2004 entre l'État et la métallurgie "pour développer l'attractivité des métiers industriels auprès des femmes" et l'accord interprofessionnel sur l'égalité professionnelle, mais aussi les séminaires organisés par le secteur du bâtiment pour promouvoir le rôle des femmes dans les entreprises. La présence accrue des femmes dans l'entreprise constitue aussi un atout positif pour les hommes, parce qu'elles interrogent l'organisation du travail et sont porteuses de revendications qui intéressent aussi les hommes : temps de travail, gestion des ressources humaines, hiérarchie... C'est un nouveau contrat de travail qui se dessine, elles le revendiquent non pas en tant que femmes mais parce que la vie quotidienne les oblige à aborder différemment la vie professionnelle.

Au-delà des idées reçues

Dans un sondage réalisé par Ipsos auprès de quelque 2 700 femmes diplômées, 62 % veulent des responsabilités, de la reconnaissance et de l'argent. Elles sont disponibles et mobiles : 88 % sont à plein temps, et travaillent 50 heures par semaine, 71 % se déplacent en moyenne 4 jours par mois et 20 % travaillent à l'étranger. Elles ne correspondent pas aux idées reçues que les dirigeants ont d'elles, en 2003 les drh et les dg interrogés estimaient en effet que les femmes hypothéquaient leur carrière : 62 % par une moindre disponibilité, 55 % par une moindre mobilité et 35 % par une moindre ambition. Les diplômées estiment être en butte à des freins différents de ceux invoqués, notamment le fait d'avoir des enfants ou d'être en âge d'en avoir et d'être moins impliquées dans des réseaux informels ! Diriger au féminin : le chemin à parcourir paraît encore long... à moins que la femme ne soit "l'avenir de l'entreprise"? Une histoire à suivre !

Education & management, n°29, page 51 (06/2005)

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