Dossier : Diriger au féminin

Proviseure, la marque du féminin

Marie-Françoise Crouzier, Docteure ès-sciences et lettres humaines, qualifiée maître de conférences, proviseure adjointe en lycée professionnel.

Une certitude : le combat pour l'égalité est loin d'être terminé. Une interrogation subsiste, à laquelle la réponse est nuancée : le management au féminin existe-t-il ? Sont ici mis en évidence, dans une situation concrète, des traits singuliers de la marque du féminin.

La féminisation officielle des noms de métiers, fonctions, grades ou titres, s'inscrit dans un mouvement contemporain de non-discrimination entre les sexes. Apparue récemment (b.o. n° 10 du 9 mars 2000), sa mise en oeuvre a été préparée par l'Institut national de la langue française (INALF). Elle a été accompagnée par un guide d'aide à la dénomination la plus appropriée, intitulé Femme j'écris ton nom1. Ainsi, le terme de proviseure est-il entré en usage2. Mais si le "e" reflète un combat pour la reconnaissance des femmes, il laisse aussi supposer l'existence d'un autre modèle de management. Un pouvoir plus féminin serait-il en train d'émerger?

Un combat pour l'égalité

L'égalité d'accès entre les sexes à l'éducation, au travail et au pouvoir est une histoire commencée de fraîche date et loin d'être terminée. En France, dans le domaine scolaire par exemple, les filles peuvent présenter le baccalauréat depuis 1924 - alors que ce diplôme existe pour les garçons depuis le Moyen Âge3. Dans le monde de l'emploi, ce n'est qu'en 1966 que les femmes acquièrent le droit de travailler sans le consentement de leurs maris. La première femme Premier ministre4 apparaît sur la scène politique française seulement en 1991. Ces progrès, essentiellement marqués par l'entrée de la gente féminine sur le marché du travail et son accession à quelques postes de direction, ne peuvent faire oublier le petit nombre de nominations dans l'encadrement supérieur en général. Dans de nombreux secteurs de management privé, la féminisation des postes importants ou hautement qualifiés suit un rythme lent (Pigeyre, 2001, Davidson et Burke, 2004). Dans la fonction publique5, la rareté des femmes en position élevée est soulignée depuis peu (Colmou, 1999). Les emplois de chef d'établissement, en collège ou lycée, répondent à ces constats. Depuis une vingtaine d'années, un nombre croissant de femmes réussissent le concours de personnel de direction. Elles entrent à un niveau comparable à celui des hommes mais leurs itinéraires professionnels divergent. Elles sont fréquemment adjointes et occupent rarement les postes les plus prestigieux, par exemple les établissements de 4e catégorie exceptionnelle6. Ce manque de promotion laisse entrevoir l'existence d'un "plafond de verre", défini comme "l'ensemble des obstacles visibles et invisibles qui séparent les femmes du sommet des hiérarchies professionnelles et organisationnelles" (Laufer, 2003). Elle conduit à interroger les diverses formes de pouvoir, situées de part et d'autre de ce plafond. Au-dessus, le style de management dominant est directif et hiérarchique. Estampillé "masculin", il est marqué par l'agressivité, la compétition et l'esprit de domination. En dessous, un deuxième style côtoie le précédent. Qualifié de "féminin", il privilégie l'écoute, la participation et la négociation (Laufer, 2004). Ce constat tend à forcer le trait des stéréotypes traditionnels hommes/femmes.

La prégnance de stéréotypes

Les représentations liées au genre n'apparaissent pas neutres. Elles contribuent à la production de discriminations entre hommes et femmes et infiltrent tous les échelons de la société. Au sommet des organisations, les dirigeants - masculins - entretiennent une culture favorisant une gestion sexuée des compétences et des carrières. Les opportunités de faire la preuve d'un potentiel managérial ne sont pas proposées équitablement. Les femmes ont des trajectoires marquées par des images négatives relatives à leurs aptitudes, contraintes et aspirations - le spectre de la maternité n'a pas fini de sévir. Elles sont le plus souvent écartées des réseaux professionnels et processus informels qui favorisent l'accès aux sphères de pouvoir. Conjointement, elles font, de leur côté, souvent preuve de manque d'anticipation et pratiquent une autosélection limitative pour des postes réputés leur convenir. Au niveau des pairs ou des subordonnés, les stéréotypes se déclinent de façon analogue. L'agressivité et l'esprit de compétition - qualités dévolues au chef - sont largement reconnus comme participant d'une panoplie masculine, en opposition à la passivité dite féminine. Dans cette lignée, les hommes sont "considérés comme ayant plus de probabilités que les femmes de posséder les caractéristiques et aptitudes requises pour être un manager qui réussit" (Schein, 1994). L'image de l'officier menant ses troupes à l'assaut a la vie dure... d'autant que l'identification à la fonction de mâle régnant sur la horde donne corps à la virilité. La femme, quant à elle, n'est pas prise dans les mêmes traits imaginaires. L'affirmation de son identité ne passe pas par l'acquisition prioritaire d'une position hiérarchique qui n'ajoute rien à sa féminité, bien au contraire. Elle emprunte des canaux plus diplomatiques, réservés aux minorités : une conscience professionnelle exacerbée, une grande capacité de travail et un sens aigu des responsabilités pour faire la preuve de sa valeur. Elle passe aussi par l'exercice d'une fonction maternelle d'assistance et de réassurance. La femme "mère" est tapie dans l'inconscient collectif.

Tableau : Répartition (femmes/hommes) du personnel de direction, 2004-2005

Manager en contexte incertain

Le management au féminin existe-t-il ? À cette question impertinente, la réponse est nuancée. Une femme chef d'établissement, évaluée selon les mêmes critères que ses collègues masculins, se doit avant tout d'être "chef". Et les qualités dites "féminines" ou "masculines" n'entrent pas prioritairement dans le panel rigoureux des exigences développées dans l'art difficile de tirer le meilleur parti du potentiel humain d'un EPLE7. En analyse de cas individuel cependant, il est possible d'isoler des traits singuliers. Depuis deux ans par exemple, la direction de la cité scolaire Jacques-Brel à Vénissieux est assurée par des femmes : à la tête de la cité scolaire8 une proviseure et, au lycée professionnel, une proviseure adjointe. À leur arrivée, l'EPLE et son environnement sont connotés négativement : milieu très défavorisé, forte population d'origine maghrébine, image dégradée du quartier, passé conflictuel entre chefs d'établissements précédents, résultats aux examens insuffisants, locaux scolaires en mauvais état, etc. La mission rectorale confiée à la proviseure, sortir la cité de sa spirale négative et retrouver le chemin de la réussite, est un défi. Pour amorcer un changement, l'équipe féminine dégage progressivement une ligne politique forte : faire de l'établissement une "organisation apprenante", en associant élèves, enseignants et autres acteurs éducatifs. Cette expression, empruntée à la sociologie des organisations, peut se lire ici comme l'engagement de l'ensemble des personnes à s'emparer de savoirs existants et à en produire de nouveaux, en vue d'améliorer le fonctionnement et les résultats de l'EPLE et des individus. Ce choix politique place au coeur du pilotage la notion d'incertitude et celle de mise en réseau. La situation de départ est trop complexe pour être maîtrisée : les réponses adéquates aux problèmes rencontrés ne sont pas évidentes. C'est ensemble, chacun de sa place et avec l'aide de professionnels ressources, qu'il faut chercher à les construire pour atteindre l'objectif visé. L'élaboration d'un projet d'établissement unique constitue alors un grand chantier fédérateur9, permettant aux équipes enseignantes d'accorder leur confiance aux proviseures. Une attention toute particulière est donnée aux personnes. Les élèves sont les premiers concernés : le climat de travail est insuffisant ; les relations garçons/filles sont souvent hostiles ; les uns comme les autres ne s'autorisent pas à s'engager dans des études longues et réputées difficiles ; la surreprésentation des filles dans les voies du tertiaire administratif pointe la nécessité de travailler les choix d'orientation, etc. Globalement, il s'agit de leur faire prendre conscience de la réalité10, de les engager dans une prise en mains de leur destin et de maximiser leurs potentiels. Dans cette lignée, plusieurs partenariats sont signés avec de grandes écoles, comme l'Institut d'études politiques de Paris. L'espérance en une réussite possible et l'émulation qui l'accompagne semblent être aujourd'hui un levain pour les études, notamment pour les filles.

Le personnel de l'établissement fait également l'objet d'une grande sollicitude. La "bientraitance" de chacun (Crouzier, 2003), autrement dit la reconnaissance institutionnelle des services rendus, représente un levier pour la motivation. Elle se traduit essentiellement par la mutualisation des compétences et la valorisation des actions positives. Le montage vidéo sur les métiers des personnels ATOSS11 conduit en PPCP12, le projet actuel soutenu par le pôle académique de soutien à l'innovation (PASI)13, etc. en sont autant d'illustrations. Si cette expérience particulière retrace une approche de "femmes" sensibles aux discriminations et soucieuses de "décloner" les élites, elle ne peut être généralisée. Chaque personnel de direction, par la mission qui lui incombe, est invité à oeuvrer selon le génie propre de son sexe. Ainsi, le "e" de proviseure, fortement affirmé et inscrit sur nos plaques professionnelles, témoigne-t-il non d'une coquetterie orthographique mais d'un positionnement favorable à l'éclosion de tous les talents.

Bibliographie

  • Colmou A.-M., "L'encadrement supérieur de la fonction publique : vers l'égalité entre hommes et femmes", La Documentation française, février 1999.
  • Crouzier M.-F., La mise en réseau des aides spécialisées à l'école primaire. Du cadre organisationnel à la circulation de la parole. Thèse de doctorat, université Lumière-Lyon 2, 28 mai 2003. Web : mirror-fr.cybertheses.org.
  • Davidson M.-J., Burke R.-J., "Les femmes dans le management. Une perspective mondiale", Revue française de gestion, numéro 151, juillet/août 2004, p. 129-141.
  • INALF, "Femme j'écris ton nom", La Documentation française, juin 1999.
  • Laufer J., "L'accès des femmes à la sphère dedirection des entreprises : la construction du plafond de verre" , Rapport Darès, octobre 2003.
  • Laufer J., "Femmes et carrières : la question du plafond de verre" Revue française de gestion, n° 151, juillet/août 2004, p. 117-127.
  • Pigeyre F., "Les femmes dirigeantes, les chemins du pouvoir" in Cadres : la grande rupture, Bouffartigue P. (dir.), La Découverte, 2001.
  • Schein V.E., "Managerial sex typing : a persistent and persuasive barrier to women's opportunities", Women in management current research issues, Davidson M.J., Burke R.J. (dir.), 1994.

(1) Publié en juin 1999 à la Documentation française.

(2) Il est à noter cependant que les correcteurs orthographiques n'ont pas intégré cette graphie possible !

(3) Le baccalauréat correspond, à cette époque, au premier examen universitaire.

(4) Édith Cresson.

(5) ndlr, cf. les statistiques présentées p. 25-27.

(6) C'est ce que révèle avec précision une étude conduite dans l'académie de Lyon. 60 % des femmes sont adjointes, tandis que les hommes ont 2 fois plus de probabilités qu'elles d'occuper un poste de 4e catégorie et 13 fois plus pour un poste de 4e catégorie exceptionnelle. Cf. le tableau, p. 33.

(7) Établissement Public Local d'Enseignement.

(8) Qui a été créée à l'occasion du changement de personnel de direction, à partir de deux établissements distincts : le LEGT et le LP implantés dans un même corps de bâtiments.

(9) Après de multiples péripéties, où les acteurs ont testé notre résistance personnelle et la solidité du cadre instauré. Une illustration : d'aucuns, parmi les hommes enseignants et d'origine maghrébine, ont à plusieurs reprises transgressé nos demandes, récusant ainsi le pouvoir de la femme au vu de la communauté.

(10) À ce titre, les indications du B.O. hors série 10 du 2 novembre 2000 représentent une aide précieuse pour adopter et faire adopter des stratégies d'égalité entre les sexes.

(11) Administratifs, Techniques, Ouvriers de Service social et de Santé.

(12) Projet Pluridisciplinaire à Caractère Professionnel.

(13) Le projet "réussir à Jacques-Brel" est destiné à tous les élèves "entrant" au lycée professionnel. Il conjugue une éducation à la citoyenneté, à la santé et à l'orientation.

Education & management, n°29, page 32 (06/2005)

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