Dossier : Territoires et responsabilités

Rester serein sur son territoire

Marie-Joseph Chalvin, Professeur agrégée d'histoire, directrice de la collection "Outils pour la classe", éditions Nathan

Pour arriver à naviguer entre les différents territoires qui se partagent les responsabilités, sans s'y enliser, il est nécessaire de faire preuve d'un solide équilibre psychologique pour s'en sortir sans y laisser son énergie et ses illusions. Cet équilibre commence par une bonne gestion de son territoire psychologique personnel.

L'opinion publique perçoit l'univers de l'Éducation nationale comme un rocher qui reste immuable au sein d'une société en constante évolution. De leur côté, les personnels de direction ont plutôt le sentiment d'être emportés dans un tourbillon de réformes qui les ballote de-ci de-là sans leur laisser le temps de respirer et de s'habituer aux changements. Adieu la centralisation, il faut accepter la décentralisation et s'adapter à la complexité de sa mise en oeuvre ! Les nouveaux territoires avec lesquels il faudra composer se multiplient : collectivités territoriales, régions, départements, communes, bassins... Les autorités habilitées à traiter les multiples dossiers sont désignées par des lois, des conventions et des textes nombreux et parfois contradictoires. L'État se dessaisit de certaines compétences pour les confier à d'autres sans qu'on en comprenne clairement l'objectif. Le flou artistique règne entre les attributions de l'État et de l'administration, du ministère et des collectivités territoriales. Les territoires se chevauchent et les responsabilités se diluent. On peut se voir attribuer des compétences sans qu'on les ait sollicitées tout en se voyant obligé de rendre des comptes à sa hiérarchie. Comment, dans ces conditions complexes, un chef d'établissement peut-il exercer pleinement et sereinement ses responsabilités ? Quelle marge de manoeuvre lui reste-t-il pour arriver à jouir d'une certaine autonomie afin de donner une solide identité à son établissement ?

Maîtriser son territoire personnel pour affronter la complexité

Tout individu vit dans une bulle dotée d'une frontière invisible qui le protège de l'intrusion des autres et garantit son autonomie interne. Un être humain, bien intégré dans la société, a pris la mesure de son territoire personnel : il a conscience de sa propre identité, se montre capable d'établir la bonne distance entre ses désirs, ses besoins et les exigences de la vie en société. Il sait donc regarder la réalité en face, accepter les contraintes, affronter les situations conflictuelles tout en restant libre et capable de prendre des initiatives et d'innover. Il a placé, entre lui et les autres, une frontière perméable mais résistante qui le rend moins vulnérable et plus sûr de lui devant l'adversité. Ceux qui ont la maîtrise de leur territoire font preuve d'une bonne estime de soi. Elle leur permet de prendre du recul, de faire preuve d'ouverture et de créativité et donc de savoir éviter les comportements de passivité et d'agressivité pour leur substituer la négociation et l'affirmation de soi. Bien protégés dans leur bulle personnelle, ils sont prêts à arpenter d'autres territoires, à en accepter les règles, les avantages mais aussi les inconvénients sans y perdre leur âme.

Certaines personnes ont de plus grandes difficultés à se doter de l'estime de soi nécessaire pour voir la réalité en face et devenir des responsables à part entière. Ils n'ont pas acquis une totale maîtrise de leur territoire personnel et leur frontière mal assurée n'exerce plus son travail de protection. Elles laissent les autres envahir leur territoire et décider à leur place ou se montrent, au contraire, si offensives qu'elles n'hésitent pas à empiéter sur le territoire des autres. Les premières s'en veulent de se laisser ainsi manipuler sans réagir, les autres se donnent l'image d'indésirables intrus et se font mal voir. Un individu socialisé évolue entre plusieurs territoires qui se recouvrent et s'imbriquent. Ceux qui ont appris à reconquérir leur territoire personnel savent, mieux que d'autres, naviguer sans perdre le cap dans la complexité. Ils savent nouer de saines relations et négocier leur rôle.

S'ancrer solidement sur son île

En tant que responsables d'établissements publics, les proviseurs, les principaux et les directeurs d'écoles sont dotés d'un territoire bien délimité, à la fois sur le terrain et par les textes. On peut le comparer à une île sur laquelle ils sont libres de décider et d'agir. Ils peuvent y jouer de leur influence, y construire des réseaux, et des relations solides fondées sur la confiance et l'appartenance. Cependant, s'ils y exercent pleinement un grand nombre de responsabilités, ils doivent aussi apprendre à partager certaines compétences avec des responsables de territoires voisins. C'est ainsi que l'État, les conseils (régional, général ou municipal) empiètent sur le territoire de l'établissement. Pour tenir le coup sur son île, au milieu de la tempête, le chef d'établissement doit bien en connaître les limites et prendre la mesure des contraintes auxquelles il est astreint afin de faire émerger les lieux où il peut exercer sa responsabilité sans partage. Cela suppose d'apprendre à être lucide et réaliste autant que vigilant. La dilution des pouvoirs et des relais, la multiplication des dispositifs de contrôle et de surveillance ne peut être évitée dans une démocratie aussi sophistiquée que la nôtre. Le réalisme invite à accepter de "faire avec" ce qu'il est impossible d'éviter, de regarder avec calme et distanciation les jeux de pouvoir, la surenchère qui naît entre les différents territoires et de supporter tranquillement les complications qu'elle génère. Mais cela exige aussi une surveillance attentive des frontières de son île pour garder intacte la cohésion interne de son équipe et ne pas nuire à son dynamisme.

Veiller au bon état des frontières

Dans sa "théorie des organisations", Éric Berne1 décrit les conditions nécessaires et suffisantes pour qu'une organisation fonctionne efficacement en décrivant les territoires et les frontières invisibles qui les séparent. Le type de fluidité ou d'opacité établi aux frontières définit le style de l'établissement et de sa relation avec son environnement. Ces frontières doivent remplir deux conditions indispensables pour en assurer un fonctionnement harmonieux : elles doivent d'abord être résistantes pour tenir le coup sous l'effet des pressions destructrices mais elles doivent aussi être suffisamment perméables pour favoriser les échanges enrichissants et éviter la sclérose ou le repli sur soi. La résistance bien tempérée assure la sécurité à ceux qui vivent au sein de l'organisation, elle donne une bonne cohésion interne, réduit les conflits et l'agitation stérile. L'ouverture bien dosée permet la créativité et l'innovation, tout en faisant naître un esprit de coopération. Pour que ces deux conditions coexistent harmonieusement, il est essentiel que le leader du groupe soit au clair avec lui-même et puisse exercer une autorité reconnue de la majorité des membres du groupe dont il a la charge. Il est aussi nécessaire qu'il comprenne et accepte les responsabilités qui lui sont confiées. Or, la dilution des responsabilités au sein de l'Éducation nationale, la multiplication des centres de décision rend l'adhésion difficile. Plus l'État transfère de compétences - au nom de la décentralisation - vers de "nouveaux territoires" de plus en plus nombreux, plus la confusion s'installe car pour exister et asseoir son pouvoir, chaque "territoire" s'accroche à ses prérogatives et le manque de lisibilité devient gênant. C'est ainsi qu'on a parfois du mal à définir qui est habilité pour décider de l'affectation des élèves, de la carte scolaire ou d'autres champs de décision complexes... On se heurte à certaines bastilles qui se montrent réticentes à fournir les informations nécessaires pour agir et décider en toute connaissance de cause...

Incidents de frontière

En conséquence, le chef d'établissement, dernier maillon d'une longue chaîne de transmission, a souvent du mal à comprendre ou à adhérer à des dispositifs qu'on lui impose et qui ne s'imposent pas à ses yeux. Il applique alors ce qu'on lui demande sans grand enthousiasme, considère parfois certaines mesures comme des "incidents de frontière" qui lui enlèvent une part de sa "souveraineté" et constituent une véritable intrusion à l'intérieur de son territoire. Il subit plutôt qu'il agit, perd en efficacité et se démotive. Quand il se voit confier de nouvelles compétences, il se montre troublé et se sent assailli par des sentiments contradictoires : il ne comprend pas pourquoi on lui confie de nouvelles responsabilités, trouve injuste qu'on le place ainsi en première ligne alors qu'il n'a rien demandé. Il est bien souvent démoralisé en constatant qu'on ne lui donne pas les moyens qui lui permettraient de faire au mieux, ce qui explique son manque d'appétence pour "aller au charbon". C'est ainsi que l'on s'aperçoit qu'il ne suffit pas d'être bien avec soi-même, bien avec son équipe pour être un manageur dynamique, motivé et prêt à accepter d'exercer de nouvelles responsabilités. Il s'agit de conditions facilitantes mais pas suffisantes. Le chef d'établissement a besoin qu'on lui assure un climat favorable pour devenir capable d'adhérer à un changement qui doit affecter directement son territoire personnel et le territoire administratif qui lui est confié. Il faut que certains critères de communication soient respectés pour le mettre en énergie et le mobiliser pour assumer pleinement de nouvelles responsabilités qui vont avoir des retentissements immédiats et plus ou moins profonds sur son environnement. Pour déclencher l'adhésion, une mesure doit être expliquée, discutée, voire aménagée pour devenir concrète et claire aux yeux de celui qui est concerné. Elle doit en effet paraître facilement applicable, utile pour améliorer les choses et facile à mettre en place. Celui qui est désigné pour exercer cette responsabilité doit être assuré de disposer de la marge de manoeuvre suffisante pour pouvoir l'appliquer avec une certaine souplesse et d'un recours possible à des personnes qualifiées pour l'aider en cas de difficulté. Lorsque ces conditions sont remplies, la personne concernée se sent totalement motivée pour agir. Elle adopte une attitude positive car ce changement s'est négocié dans le cadre de la loi des 3p.2 Elle se sent en Protection parce qu'elle sait qu'elle ne court aucun risque important à l'appliquer. Elle se sent en sécurité et ne ressent donc aucune inquiétude à accepter cette nouvelle responsabilité. Sereine, elle est disponible et prête à "assurer". Elle se donne la Permission de faire cette expérience, car elle sait qu'elle en a les compétences. Elle se sent capable et assez forte pour l'assumer. Rassurée et sûre de ses capacités, elle se sent dotée de la Puissance qui va lui permettre de réussir et heureuse de relever un nouveau défi. Elle est envahie d'une énergie nouvelle pour mettre en chantier cette nouvelle directive. Elle a non seulement envie d'essayer mais se montre même combattive pour y arriver.

La plupart du temps, hélas, le transfert de compétences se pratiquant dans une absence totale de clarté, de souplesse et de dialogue, sans chercher le moins du monde à respecter la loi des trois p, les chefs d'établissement sont donc peu stimulés. Ils répondent de manière conventionnelle, inefficace, parfois même inadaptée. Les uns, ayant peur d'affirmer leurs interrogations ou leurs doutes refusent de se montrer responsables. Ils laissent leur territoire sans défense, pratiquent la passivité et appliquent tièdement le dispositif incriminé sans réfléchir et sans chercher à l'adapter au terrain. Et dès que survient la moindre difficulté, ils s'emploient à faire remonter la responsabilité de l'échec, de chaînon en chaînon, jusqu'au sommet de la pyramide ! Pas responsables, pas coupables, ils pratiquent la "technique du parapluie" qui laisse un goût amer dans la bouche de ceux qui la pratiquent ! Les autres, peu nombreux, se rebellent, agressent, tempêtent et traînent les pieds jusqu'au moment où ils se font taper sur les doigts... Ils mettent alors le dispositif en place, contraints, forcés et à contre-coeur, et la guerre s'installe sur leur territoire entre les membres de leur équipe. En ne se souciant pas d'appliquer la loi des 3p, on néglige en même temps la mise en place de la loi des 4m3 qui la renforce. Cette loi vise à assurer à la personne - Moi - les conditions optimum de réussite, en lui proposant un changement acceptable par son entourage - Milieu - , en lui fournissant les Moyens nécessaires pour y arriver et enfin en veillant à ne pas heurter ses valeurs - Morale. Ces préoccupations, faut-il le rappeler, ne figurent pas et n'ont jamais figuré au programme de rénovation entrepris par l'État, le ministère et l'administration. On continue à vouloir changer la société par décret, malgré les avertissements lancés il y a déjà longtemps par Michel Crozier.

Respecter les lois des 3P et des 4M

À mêmes causes, mêmes résultats : les choses n'ayant guère évolué, les transferts de compétences sont opérés de telle façon qu'ils déclenchent souvent démotivation et démobilisation chez ceux qui sont concernés. N'osant pas formuler leur ressentiment tout haut, ils pensent intérieurement : "Je ne vois comment j'y arriverais si on ne m'en donne pas les moyens" ; "Je ne vais pas être capable d'appliquer ce texte tel qu'il est, ça ne va pas passer dans mon milieu, il y a de quoi démobiliser mon équipe" ; "Cela va à l'encontre de mes valeurs profondes, ma morale ne se trouve pas en accord avec cette directive" ; "Ce n'est pas bon pour moi, je ne vais pas arriver à m'en tirer". Quand les deux lois qui permettent de déclencher l'adhésion sont ignorées, doit-on se laisser aller au pessimisme et penser que la situation est désespérée ? Heureusement, il reste toujours un espoir et une ouverture que les plus solides et expérimentés savent parfaitement reconnaître et utiliser. Malgré la pléthore de circulaires, de lois et de textes variés définissant les responsabilités et opérant les transferts de compétences - et peut-être à cause de cette montagne de documents administratifs accumulés - une certaine marge d'autonomie demeure intacte. Certains chefs d'établissement savent la détecter et l'utiliser au mieux. Partant du principe que tout ce qui n'est pas interdit est possible, ils en profitent judicieusement. Ils connaissent les textes et les appliquent pour l'essentiel, sans excès de rigidité. Ils savent repérer précisément les compétences attribuées à chacun des maillons de la chaîne des "territoires" qui exercent un droit, une influence ou une pression sur leur établissement. Ils privilégient le dialogue avec les différents responsables pour clarifier les rôles, définir les terrains d'intervention et trouver des solutions acceptables lorsque les compétences sont déléguées à plusieurs instances. Ils établissent ainsi leur champ de responsabilité le plus précisément possible en se plaçant dans un cadre "contractuel" : quel est le contrat qui existe entre l'établissement, le ministère et ses représentants (IA et rectorat). Quel est celui qui existe avec les conseils régionaux, départementaux, municipaux ?

Le chef d'établissement gagne à étudier les projets et directives qu'il reçoit de sa hiérarchie avec son équipe et ses réseaux de relation, pour en définir les contraintes incontournables, les actions risquées et les marges d'action possibles. Ce travail lui ouvre la possibilité de formuler des propositions négociables qui lui assurent une réelle autonomie. En définissant les priorités et donc les responsabilités acceptées et assumées avec son équipe pédagogique, il en sort avec une image renforcée de responsable réaliste. Il se donne l'image d'un grand navigateur qui sait piloter son navire en évitant les écueils. Celui qui pratique cette façon de faire est totalement convaincu qu'on n'a pas le temps d'attendre que la société change pour vivre mieux dans son établissement !


(1) Éric Berne, fondateur de l'analyse transactionnelle, l'a appliquée aux groupes et organisations dans The structure and dynamiques of organizations and groups, Ballantine books, New York, 1963. Le principe en a été présenté dans E&M n° 24, "Questions d'époque", Marie-Joseph Chalvin, "L'analyse et le changement".

(2) Cette loi fait partie des outils de l'analyse transactionnelle. Conçue par Pat Crossmann, elle permet de vérifier les chances de réussite d'un contrat individuel de changement. Si l'un ou l'autre des trois P semble fragile ou mal assuré, la personne est invitée à reformuler son contrat jusqu'à ce qu'il soit sûr à 80 % de le réaliser.

(3) Outil mis au point par Dominique Chalvin en complément de la loi des 3p. Il permet de focaliser son attention sur les freins puissants que constituent les valeurs, le poids de l'environnement et les moyens mis à disposition dans la réalisation d'un contrat de changement.

(4) On ne change pas la société par décret, Grasset, 1979. Traduit en anglais (Strategies for change, MIT Press, 1982).

Education & management, n°28, page 33 (01/2005)

Education & Management - Rester serein sur son territoire