Dossier : Les conflits

À propos... du conflit

Michel Lebonnois, Directeur de la Maison d'enfants Les Mouettes, Cherbourg1

Quand un conflit surgit au sein d'une équipe professionnelle, la méthode de la mise en miroir permet de porter un autre regard sur les difficultés rencontrées. Cette pratique collective sous-tendue par une véritable éthique permet de développer des échanges réciproques.

Le conflit, c'est ce moment de la vie où je me trouve confronté à l'obligation subjective de me battre pour continuer d'exister. Il en est de multiples natures.?Ceux qui m'intéressent ici concernent l'individu dans son cadre quotidien de travail, mis en question dans ses relations aux autres adultes qu'il y côtoie par nécessité, ce qui va générer des réactions qui peuvent se classer en deux catégories. D'une part, les relations avec la hiérarchie dont l'expression à sens unique en termes de pouvoir provoque plutôt du conflit intériorisé ; son issue se cherche soit par l'appel à l'aide de structures légales type syndicats, soit par l'enfermement sur soi et la maladie.?D'autre part, les relations avec les collègues, dans lesquelles l'expression conflictuelle va être soit extériorisée et donc "spectaculaire", les protagonistes prenant à témoin l'environnement humain disponible et installant un rapport de force dont personne ne sort indemne ; soit intériorisée, niée, avec là aussi la recherche d'une aide individualisée auprès d'amis ou de soignants et le risque de rupture temporaire de la capacité à tenir sa fonction.

Pour se battre, il faut être deux !

Un conflit n'émerge jamais sans un contexte ; il se nourrit des relations humaines et il faut en repérer les mécanismes pour en comprendre le fonctionnement. L'enseignant de base côtoie en permanence des collègues avec lesquels il doit partager son savoir, son temps, ses élèves, sa salle de classe ; dont il doit en permanence tenir compte dans l'organisation de ses propres cours ; avec lesquels il est mis en compétition, par l'inspecteur, par les élèves, par les parents. Cette pression constante génère inévitablement des tensions, et les risques de conflits entre collègues y sont plus forts que dans n'importe quelle entreprise. Bien sûr, l'appareil est doté d'outils de régulation, tant du côté de l'administration elle-même que du côté des syndicats de salariés, mais ces systèmes, s'ils fonctionnent pour assurer la régulation de la masse sont inadaptés pour apporter une aide quelconque dans les petits conflits du quotidien, tous ces "petits riens" qui peuvent rapidement "pourrir la vie" de tout un établissement. Bien sûr, il y a la parole, et les lieux d'enseignement sont a priori des lieux où la parole est accessible. Mais quand on sait que la base de la communication humaine est le "malentendu" (au sens littéral de mal entendu, c'est-à-dire que l'essentiel de ce qu'on échange est d'abord spontanément mal compris), alors se pose la question du temps qui peut être consacré à une parole efficace, celle qui émerge après qu'on a pris le temps de "s'accorder" - au sens musical du terme qui signifie qu'on est sur la même fréquence. Il est clair que je n'évoque pas ici les conversations de salle des profs, utiles et efficaces pour la part nécessaire de relations humaines mais qui peuvent aussi, au pire, contribuer à véhiculer et aggraver les données conflictuelles en organisant des clans. Bien sûr, beaucoup envient la liberté dont paraissent disposer les enseignants dans l'organisation de leur travail et dans la gestion de leur temps. Mais il ne faut pas négliger les risques que contient un tel système que je qualifie de "a-directif", c'est-à-dire "privé de direction". Une organisation directive est construite de telle façon que les ordres partent de l'administration de l'entreprise pour être exécutés par la base ; il n'existe pas de circuits de dialogue et le seul support de retour de bas en haut est la hiérarchie, la contestation étant l'apanage de la représentation légale des personnels.

En revanche, une organisation non-directive définit pour chacun son espace d'initiative, prévoit les circuits de communication et organise les supports de dialogue. En conséquence, ce que je nomme a-directif est une structure dans laquelle les réseaux de communication sont inexistants ou tellement complexes qu'ils sont inexploitables, les ordres et contrordres tellement confus qu'ils sont inefficaces et que chacun se débrouille comme il peut. On trouve ce modèle dans quasiment toutes les structurations, administratives ou d'entreprise, centralisées. Une telle structure est en soi définitivement étrangère à la résolution des conflits individuels entre personnes.

Des convictions

Je ne mets rien en danger à dire aux autres ce que je fais, car c'est dans ce qu'ils vont m'en dire en retour que je vais trouver matière à mon propre progrès, que je vais entrevoir les données de solution à mes difficultés. Je me suis efforcé d'exercer cette conviction dans ma pratique de direction et dans l'attention portée à la rendre efficace. J'en dégage des outils à mettre en usage dans les démarches d'évaluation et d'analyse institutionnelles, particulièrement dans ce domaine quotidien de la gestion du conflit entre adultes. Les relations dans l'entreprise sont toujours choses complexes ; dans notre domaine qui dit activer des "professionnels de la relation", il n'est pas surprenant que nous ayons prêté attention à nous-mêmes dans notre façon de travailler ensemble, quand nous avons prétention à apprendre aux autres comment mieux vivre en société.

Une pratique de gestion des conflits

Nous avons été confrontés à une crise relationnelle importante au sein d'un des groupes2 encadrant un lieu de vie de la Maison d'enfants, groupe éducatif de six personnes travaillant ensemble depuis plusieurs années. Des divergences entre les éducateurs du groupe se sont exprimées quant aux moyens à mettre en oeuvre pour répondre aux besoins d'une adolescente qu'on appellera Cécile. Sans développer davantage le contenu des multiples réunions au cours desquelles cette situation nous a mobilisés, on peut résumer celles-ci en disant que le groupe s'est enferré dans une querelle entre les tenants du "collectif" et ceux de "l'individu". Le groupe était conscient de son problème, mais ne savait plus comment s'en sortir. Nous avons cherché à comprendre ce qui ne fonctionnait plus ; un groupe a proposé d'interroger les collègues sur leurs difficultés pendant que l'autre observerait l'échange et restituerait ses impressions. Nous avons toutefois posé quelques préalables, qu'on pourrait qualifier de règles de bonne conduite pouvant se résumer pour l'essentiel à "quoi qu'on dise ou entende, l'a priori incontournable est que cela ne contient aucune mise en cause des personnes et que le seul objectif est de débloquer la situation". Ce fut un moment singulier d'abord par la disposition adoptée autour de la table, les collègues concernés se regroupant spontanément en bout de table ; et par le contenu des échanges qui ont bien sûr porté sur ce qui n'apparaissait pas dans la présentation. À notre grand étonnement, ce qui n'avait pu se dire en "système fermé" a émergé, sans trop de difficulté, ce qui ne veut pas dire sans douleur ; et les relations entre les six personnes de ce groupe ont repris un tour normal, c'est-à-dire où la communication pouvait de nouveau circuler. Nous avons posé le constat que nous avions su collectivement apporter une aide efficace à des collègues en difficulté, et le sentiment de satisfaction était que nous étions capables de changement.

La mise en miroir

Mais ce que nous avions ainsi vraiment mis en pratique de façon intuitive pouvait-il se renouveler, ou était-ce le fruit du hasard ou de circonstances favorables ? Il fallait, pour le savoir, y revenir. Des collègues étaient en difficulté dans la compréhension d'une situation familiale complexe ; ils n'arrivaient plus à s'y retrouver au fil d'hypothèses et d'échecs successifs, avec un sentiment d'incompétence grandissant qui commençait à générer de la tension entre eux. Ils ont donc anticipé l'émergence du conflit en sollicitant l'équipe pour que nous pratiquions avec eux comme nous l'avions fait pour Cécile. Nous avons donc réactivé l'outil, en prenant du temps pour en organiser l'observation. Avec cette volonté de tenter l'expérience pour répondre à d'autres difficultés, nous l'avons également mis en oeuvre de l'extérieur, un groupe en interpellant un autre sur ses dysfonctionnements de plus en plus perceptibles, sans attendre que les collègues s'enferrent trop dans leurs difficultés. Le principe de ce que nous appelons désormais la mise en miroir consiste à accepter de présenter collectivement ou individuellement son travail au regard des collègues non impliqués afin d'obtenir par eux un autre regard, un autre éclairage sur des points de travail qui font difficulté. Chacun reconnaît également aux collègues un droit d'interpellation, pour mettre en évidence quelque chose que l'extérieur perçoit comme risquant tôt ou tard de faire problème.

Prêter à l'autre son propre regard

Il ne s'agit pas de se mettre en situation d'attente : "Je ne vais plus m'en sortir, donc dites-moi ce que je dois faire." Toute réponse en forme de prise en charge du problème de l'autre est une mauvaise réponse ; il doit recevoir en retour une autre image de sa difficulté qui lui permette d'en trouver lui-même l'issue. Nous parlons bien ici de prêter à l'autre son propre regard, dont rien n'impose qu'il soit nécessairement bienveillant ; accepter d'éclairer un chemin erroné est une aide véritable qui doit être a priori définie comme telle. J'y encours donc le risque de découvrir ma propre part dans les difficultés que je rencontre et que je vais devoir assumer, sans faire reproche aux autres, dont je me suis servi, de me l'avoir mise en lumière. Il convient d'être prudent et rigoureux sur la mise en danger que chacun accepte ou se sent en capacité d'assumer : "Cette remise en question personnelle qui parfois peut détruire certains équilibres plus ou moins névrotiques, voire attaquer les systèmes de défense, pourrait avoir de fâcheuses conséquences. La vigilance du responsable, mais aussi celle du groupe, sont nécessaires : chacun des participants doit se sentir, quelles que soient les péripéties, en sécurité dans un groupe bien structuré dont on connaît les lois. Là où chacun est assuré de voir respecter ses "marques personnelles", son originalité.3"

Exemple de mise en situation

Danièle est en stage pour un an, attachée à l'un des groupes et donc intégrée à l'équipe éducative. Elle a connu d'autres expériences professionnelles et se situe dans une démarche personnelle de stabilisation dans le secteur social ; ses compétences spontanées sont certaines et ses prises de parole en réunion sont pertinentes et sans complexes. Élise est éducatrice spécialisée . Elle a déjà pas mal d'années de pratique, dont une dizaine à la Maison d'enfants ; personnalité solide, maintenant à l'aise dans la pratique non-directive après quelques années de rodage, avec des passages parfois conflictuels. Elle a ses rythmes et ses habitudes, qu'elle partage facilement, qu'elle explique aux enfants, que ses collègues acceptent bien. Au fil du temps, un contentieux s'installe entre Danièle et Élise sans que personne n'en prenne vraiment conscience : leurs horaires sont tels qu'elles ont régulièrement chaque semaine une soirée commune. Danièle est soucieuse de bien faire, et va donc au-devant des besoins des enfants, des petits en particulier. Pour Élise, ça roule, et puisque Danièle se trouve bien à s'occuper des petits, elle se place plutôt en disponibilité vers les plus grands. Comme par ailleurs Danièle est à l'aise dans la prise de parole en réunion, Élise pense que cet équilibre dans la répartition des tâches lui convient. En février, donc après six mois de stage, Danièle s'ouvre à Élise de son sentiment d'assumer seule la charge matérielle du groupe et qu'Élise se garde un rôle facile en restant à discuter avec les ados. Élise tombe de haut, persuadée qu'elle était que tout allait bien, et réagit plutôt mal à cette mise en cause frontale. Danièle fait part de cette difficulté à la chef de service qui assure le suivi des stagiaires, afin qu'elles soient aidées à rétablir le dialogue et que le malentendu soit levé. Cela est donc abordé en réunion de groupe, les collègues proches qui ne sont pas directement impliqués étant appelés à servir de miroirs à Danièle et Élise. Celles-ci sont placées côte à côte, leurs collègues se répartissent de chaque côté, la chef de service et le directeur sont face à elles. Danièle est invitée à présenter sa difficulté, puis Élise explique son analyse et sa réaction. La chef de service dit pourquoi elle a décidé ce retour au groupe, et le travail commence. Les collègues font part de leur propre analyse du fonctionnement du groupe, disent comment eux-mêmes partagent les tâches avec Danièle et avec Élise au fil des croisements horaires, rappellent les moments où des équilibrages ont été nécessaires. Plus la discussion avance, plus Danièle et Élise se tournent l'une vers l'autre, reprenant pour elles-mêmes les apports des collègues : "C'est tout à fait ça ! Tu aurais dû me dire... Je croyais que tu te sentais mieux à faire ça..." Au bout de trois quarts d'heure, elles sont face à face, elles ont "rangé le miroir".

Le travail est pour aujourd'hui terminé puisque le dialogue est installé. L'objectif n'est pas qu'elles deviennent "bonnes copines", chacune va continuer de travailler avec sa personnalité, sa façon de faire. Elles auront inévitablement encore des moments de tension mais leurs propres regards et les regards des autres autour d'elles ne seront plus les mêmes, permettant qu'on n'attende plus six mois pour les renvoyer vers le nécessaire échange.

Côté sujet, côté miroir

Le "miroir" nous a donc obligés à travailler davantage sur nous-mêmes pour apprendre, quand nous sommes côté "sujet", à dire nos doutes ou nos impressions d'échec, choses qu'on cherche habituellement à cacher, nier ou renvoyer vers les autres et pour mettre à plat les susceptibilités, les sentiments à fleur de peau, la peur de la persécution, toutes ces organisations défensives qui me permettent de sauvegarder ma propre estime. Côté "miroir", il faut accepter l'idée que "j'ai certainement des compétences qui peuvent servir les collègues et que j'ai à les mettre en oeuvre, pour eux, qu'ils me le demandent ou non". Nous avons peu à peu compris que ce que nous faisions ne portait pas sur le "servir de miroir à l'autre", mais sur le "servir de miroir pour l'autre". C'est une tout autre dynamique, dans laquelle je fais "une expérience de solidarité où j'accepte de partager l'expérience et la difficulté de l'autre, sachant que notre expérience commune est censée optimiser ses compétences et par là les miennes".4 L'idée ne nous est pas venue comme ça, un beau matin, de nous inventer une façon de faire particulière. Au contraire, nous avons investi beaucoup de temps et de moyens pour aller apprendre auprès d'autres comment améliorer notre pratique. C'est bien parce que nous avions appris à porter attention aux fonctionnements relationnels dans les systèmes de vie des enfants que nous avons pu percevoir ce qui se passait entre nous. Ce n'est à coup sûr pas par hasard si, dès la première fois où nous avons pris le risque de nous appliquer à nous-mêmes ce fonctionnement, le groupe concerné a éprouvé le besoin de se rassembler pour présenter aux autres sa problématique . Ce geste, à lui seul, émanant d'un groupe en grandes difficultés relationnelles, était en lui-même signifiant : on y retrouve ce qui s'observe couramment, en particulier dans le travail avec les familles mais aussi dans les relations entre enfants ou bandes d'enfants : quelles que soient les difficultés, face à une intrusion extérieure, le système présente une apparence de cohésion, c'est-à-dire de force, à défaut de cohérence, c'est-à-dire d'union ; et cela prend du temps pour redécouvrir les failles sur lesquelles il va nous falloir travailler. Ce geste spontané se révélait également intéressant si l'on considérait l'idée que se présenter en cohésion pouvait faciliter la non-personnalisation des données en retour, les interventions des "autres-miroirs" concernant alors le groupe en tant qu'entité et non tel puis tel individu, et ce, quelle que soit la nature de la difficulté rencontrée.

Pour une attitude écologique

De mes origines de pédagogue, j'ai gardé une certitude que chacun possède en lui-même les sources de sa réussite et qu'il me revient en tant que directeur de lui donner les moyens de les exprimer. Je veille à développer à l'intérieur du groupe une attitude "écologique" qui va qualifier la capacité de chacun à veiller à la qualité de ses relations avec les autres et aussi la capacité du groupe, considéré comme une entité, à procurer à chacun une place qui lui convienne. On peut parler d'"écologie sociale" pour définir cette attention permanente à laquelle chacun a droit, respectueuse de chacun dans ses besoins et ses compétences. Cela facilite la communication et la réflexion professionnelle ; l'entreprise en tire donc bénéfice par l'amélioration des performances et par la qualité des relations et de l'environnement social qui en découle. Je parle ici d'entreprise, car cette analyse concerne tous les groupes constitués de personnes travaillant ensemble.

Alors, qui est le meilleur ?

Cette question veut résumer le nombre de fois où s'est posée l'impression de mise en compétition, origine de la majorité des conflits dans le domaine professionnel. L'homme au travail ne peut pas ignorer son voisin, de bureau, d'atelier. Il peut le considérer comme un allié ou comme un rival ; de ce choix découle la qualité des relations qui vont être déterminantes pour la qualité du travail. Cette question de la compétition est fondamentale. Le besoin de me mesurer aux autres, de me convaincre que je suis le meilleur et d'enfoncer le collègue qui patauge pour conforter ma propre estime de moi est une banalité dans le monde de l'entreprise. J'irais même jusqu'à dire que c'est le modèle enseigné par les écoles de commerce, de formation de cadres, et dans tous les stages de marketing, y compris dans le secteur socio-éducatif. Une institution, qu'elle soit sociale ou industrielle, est d'abord un ensemble de personnes qui doivent apprendre à travailler ensemble et dans lequel chacun, du balayeur au pdg, doit à la fois être respecté pour ce qu'il est et capable de respecter l'autre dans ce qu'il fait. La question qui me vient alors concerne sans équivoque les lieux de formation. Il n'est pourtant pas plus difficile d'enseigner le respect que de former des "jeunes loups" ; c'est seulement un choix de société.

Mais à qui revient ce choix ?

Il ne faut pas négliger le travail de fond préalable à la mise en pratique de cette "mise en miroir". Pour employer un terme qui appartient plutôt au vocabulaire de la morale, il faut être dans un état d'esprit oblatif, ce qui veut dire que je suis disposé à donner de moi pour faire le bien. C'est le seul mot que je trouve qui corresponde à cette nécessaire capacité à se mettre au service du ou des collègues en difficulté, sans autre but que de mettre en commun nos compétences, en étant totalement convaincu de la réciprocité des apports et ce, pas seulement dans l'avenir, dans une sorte de "donnant donnant" : je t'aide aujourd'hui pour que tu m'aides demain, mais dans l'immédiat car à l'instant même où je laisse mon collègue se servir de moi, il me permet de m'enrichir dans le partage de ce que je découvre. Je fais d'ailleurs cet emprunt à la morale avec la conviction que c'est un domaine de la philosophie auquel notre secteur socio-éducatif devrait réapprendre à faire référence, car c'est celui qui fonde la question du sens, à laquelle nous nous confrontons inévitablement tous les jours pour légitimer notre travail avec les enfants et leurs familles.

Faut-il conclure ?

Peut-on conclure une réflexion qui porte sur un sujet aussi banalement quotidien que le conflit entre collègues de travail ? Je me contenterai de quelques ouvertures à l'échange en forme d'affirmations appelant contradiction : le conflit en tant que révélateur des différences et divergences de vue ou d'opinion est un élément constituant des relations humaines. La gestion du conflit ne peut pas se satisfaire d'un rapport de force de type dominant-dominé dans lequel il y aura un "vainqueur" et un "vaincu". La clef de relations humaines constructives est dans le présupposé de respect réciproque posé comme principe de base simple à dire, mais tellement à l'opposé de la tendance narcissique spontanée qui me pousse à me considérer comme le meilleur et comme ayant nécessairement la vérité.


(1) Ed. Les Cahiers du Cotentin : Mais vivre sans tendresse ou Parlez-moi d'amour..., Le regard de Léonard, une écologie d'entreprise, Sème, semeur, Et Thésée devint roi, 2003-2004. Voir le site : http://cahierscotentin.9online.fr

(2) Groupe : personnels travaillant ensemble dans un même lieu de vie. Équipe : ensemble institutionnel.

(3) Aïda Vasquez et Fernand Oury, Vers une pédagogie institutionnelle, coll. "Les textes à l'appui", Maspero, 1993.

(4) Guy Hardy, membre de l'Association européenne des thérapeutes familiaux, auteur de S'il te plaît, ne m'aide pas, ERES, 2002.

Education & management, n°26, page 42 (04/2004)

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