Dossier : Les conflits

Vive les conflits !

Marie-Joseph Chalvin, Professeur agrégée d'histoire, directrice de la collection "Outils pour la classe", éditions Nathan

Les conflits sont inévitables. Il revient au manager de savoir distinguer les situations piégées ou sans issue, et d'affronter les autres qui, bien négociées par-delà la remise en question, favorisent le changement.

Tout individu se construit grâce au conflit. C'est en apprenant à résoudre les contradictions internes qui naissent entre ses désirs et les valeurs qu'on cherche à lui inculquer que l'enfant se socialise et devient un adulte responsable. En constatant les différences d'opinions, de goûts et de culture, il bâtit sa personnalité tout en apprenant à respecter son entourage. En exposant ses points de vue, en s'affrontant à des contradicteurs, il découvre l'autre, la limite, la Loi et les contraintes de la vie en société. Le conflit c'est la vie... et l'on constate que ni l'amitié, ni même l'amour ne nous en protègent ! Le conflit nous apprend à la fois la conformité et la normalité. Il nous aide aussi à sortir des ornières de la routine et à innover. C'est un outil qui permet le changement : il aide à dénouer des situations tendues, améliore le climat relationnel, favorise la créativité et rétablit le bonheur de vivre ensemble dans une ambiance décontractée. C'est donc une opportunité pour mieux vivre ensemble pour qui sait le considérer comme un instrument pour mieux communiquer tout en sachant l'utiliser à bon escient.

L'effet Tchernobyl : la peur des séquelles

Un conflit bien mené se termine rapidement sans laisser de séquelles. On se quitte sans ressentir ni rancoeur ni désir de vengeance. Au contraire, on a le sentiment d'avoir eu raison d'aborder le sujet et on se reproche de ne pas l'avoir fait plus tôt. Si le conflit est si rentable, on se demande pourquoi nous avons tant de mal à l'accepter avec sérénité et philosophie. C'est parce que tout conflit, même utile et efficace, constitue une séquence peu agréable à vivre car elle s'accompagne d'échanges vifs et parfois confus avant d'entrevoir le meilleur moyen d'en sortir. C'est pourquoi il faut apprendre à l'accepter pour être à même de le traiter efficacement. Le conflit est une relation à haut risque qui déclenche des réactions en chaîne aux issues parfois imprévisibles et destructrices. On redoute les conséquences dramatiques d'un possible "effet Tchernobyl" avec ses rebondissements imprévus et ses séquelles durables. N'en voyant que les désagréables débordements : violence, agression, atmosphère irrespirable, dégradation générale du climat de l'établissement... on fait tout pour l'éviter. On retarde une nécessaire explication, on esquive et on se prend à espérer qu'il se règle seul, avec le temps, sans qu'il soit besoin d'intervenir. Le miracle a parfois lieu mais la plupart du temps, le problème resurgit plus fort et plus violent. De nos jours, la fonction et le rôle des chefs d'établissement ont beaucoup évolué. Ils sont de plus en plus sollicités par tous les membres de la communauté pédagogique tout en étant obligés d'évaluer finement les résultats de leur établissement. Leur temps est donc compté. Ils doivent cependant se montrer disponibles pour accueillir les parents inquiets ou furieux, les élèves agressifs ou penauds, les enseignants en proie à la colère ou au désespoir, les cpe en manque de surveillants ou préoccupés par un cas social alarmant. On leur demande de jouer les arbitres, de rétablir la justice, de régler un conflit, voire de rendre des comptes ou de s'excuser pour une maladresse... La position hiérarchique ne constitue plus un rempart contre le franc-parler, les incivilités, la contestation brutale ou la violence. Les relations courtoises sont devenues plus rares. Il est devenu difficile de faire acte d'autorité en donnant une sanction méritée sans prendre d'infinies précautions. Ce nouvel état des choses fait que lorsqu'un conflit se présente, les chefs d'établissement s'aventurent avec prudence car ils savent que le terrain est miné. Du coup, ils ne l'abordent pas la fleur au fusil mais avec le sentiment d'accomplir un devoir dont ils apprécieraient d'être déchargés. Certains en sont affectés, voire paralysés lorsqu'il faut régler un différend ou initier un nécessaire changement.

Le chef d'établissement au coeur des conflits

Ces derniers redoutent la confrontation avec l'élève exclu pour la énième fois du cours, qui accueille les reproches avec arrogance en ponctuant la conversation de : "Vous n'avez pas le droit... J'ai le droit... Le prof n'a pas le droit..." et cherche à mettre un terme à l'entretien en disant : "Ben quoi ! J'me suis excusé ! Alors ?" persuadé d'avoir ainsi fait le nécessaire pour se racheter. Et qui, si l'on insiste malgré tout en lui rappelant le règlement et ses exigences, joue le désespoir le plus total : "À quoi ça sert ! De toutes façons, ici, personne ne nous comprend ! Y a pas de respect pour les élèves !" Ils craignent également le face-à-face avec l'enseignant marginal qui évite les reproches en noyant le poisson dans un discours-fleuve où il évoque l'absence d'écoute, le manque de moyens, l'incapacité à comprendre le problème, ou l'obstination à vouloir faire appliquer une directive inapplicable... et qui pratique une surenchère inquiétante à la moindre insistance pour régler le problème : menace d'intervention syndicale, demande de médiation au rectorat ou à l'inspection, voire action en justice pour harcèlement moral ! Ils tremblent enfin, à la perspective de devenir malgré eux la vedette du jour à la suite du coup de fil vengeur envoyé à l'une des radios nationales par un parent d'élève, coutumier du fait, et mécontent d'une mesure avec laquelle il est en désaccord. Ces conflits stériles empoisonnent la vie et obscurcissent l'esprit de ceux qui se focalisent uniquement sur les problèmes restés insolubles. Ils se plaignent devant leurs collègues : "Je vis en conflit permanent avec mon équipe !" et s'étonnent parfois d'entendre l'un d'eux répondre : "Eh bien, moi, j'ai de la chance, depuis que je suis chef d'établissement, je n'ai jamais vécu le moindre conflit !" Cette peur, bien légitime, suscitée par le conflit, nous pousse en effet soit à en exagérer l'importance, soit à pratiquer le déni. La première chose à faire pour y échapper consiste à identifier clairement le conflit afin de définir sa démarche : peut-on l'aborder avec de bonnes chances de le régler ou bien est-il plus judicieux de le refuser ? Quoiqu'utile pour piloter efficacement son équipe, le conflit présente des risques réels de dérapage, c'est pourquoi il nous fait peur.

Savoir repérer les conflits sans issue

Pour faire disparaître ses peurs excessives, il est essentiel de mettre en place un système de protection approprié et réaliste qui permette de faire face tranquillement à un interlocuteur dont on craint les réactions. Dans le cas du manageur, la protection commence par l'analyse et l'identification du conflit afin de définir sa stratégie. S'il pense avoir plus de 50 % de chances de trouver un règlement au conflit, il s'y engage sans états d'âme. Par contre, s'il en vient à penser que le problème est sans issue dans les circonstances présentes, il est en mesure de le refuser en toute connaissance de cause. En effet, courage n'étant pas témérité, il est parfois plus courageux et efficace de refuser un conflit que de prendre le risque de s'y enliser et d'y perdre la face. Il y a des fuites honteuses et des fuites bénéfiques. Certains critères permettent de définir une stratégie en la matière : s'agit-il d'un problème confus et ambigu dans lequel ce qui est exposé laisse entrevoir des intentions cachées ? Les échanges sont-ils fortement teintés d'une tonalité émotionnelle ? Les personnes qui en sont les acteurs se montrent-elles plus excitées qu'à l'habitude ? Leurs propos sont-ils manifestement destinés à blesser, à dénoncer, de manière agressive ou insidieuse, une personne précise plutôt qu'à exposer un problème pour y porter remède ? Ces personnes sont-elles coutumières du fait et connues dans tout l'établissement pour leurs différends ressassés jusqu'à la nausée ? Enfin, a-t-on déjà cherché plusieurs fois, longuement et sérieusement avec elles, à trouver une solution sans aucun résultat ? Si l'on se trouve manifestement dans ce cas de figure, il n'est ni prudent ni raisonnable de vouloir traiter le conflit.

Les conflits piégés

On ne peut régler un conflit sans un minimum de bonne volonté de la part des personnes concernées. Or, certaines personnes qui viennent vous soumettre des problèmes ne veulent pas y trouver de solutions car c'est dans le conflit qu'elles puisent l'énergie qui les aide à vivre. Il est donc important de les repérer afin de ne pas se laisser attirer par leurs appels à l'aide et à la médiation. C'est un piège que l'on vous tend. Votre interlocuteur vous appâte, constate que vous avez envie de trouver une issue à ce problème, vous flatte en vantant vos capacités de médiateur et vos exceptionnelles aptitudes à la négociation. Il vous observe avec une certaine joie, vous regarde agir et vous empêtrer. Puis, il refuse toute suggestion en vous disant qu'elle est inapplicable et finit par vous accuser de manquer totalement d'imagination et d'écoute en ne lui proposant que de fausses pistes. Il triomphe alors car il atteint l'objectif qu'il recherchait : dévaloriser son vis-à-vis et lui faire perdre la face... Il sort du bureau, le sourire aux lèvres, prêt à diffuser largement la nouvelle, laissant derrière lui un manageur épuisé et cafardeux qui a le sentiment de s'être fait avoir et s'en veut d'avoir manqué de clairvoyance ! Tout n'est pas possible dans la gestion des relations humaines ! Un manageur, un chef d'établissement doit apprendre à refuser d'être acculé à une impasse car il y perd un temps précieux. Il gagne à maintenir le contact avec ce type de personnes, sans s'y impliquer outre mesure, en espaçant le plus possible ces rencontres piégées, de manière à garder son énergie pour traiter d'autres conflits qui peuvent trouver une issue. Certains conflits sont piégés, c'est un fait incontestable... mais beaucoup d'autres, qui semblent paraître insolubles à première vue, peuvent trouver une issue rapide. Encore faut-il avoir le courage de les aborder après les avoir identifiés, en avoir compris les mécanismes et les enjeux, et avoir réfléchi aux différentes suggestions permettant de les régler. Se fixer des objectifs et une stratégie claire pour se préparer à la confrontation constitue la plus efficace des protections contre la peur du conflit. Oser aborder le conflit nécessite évidemment certaines dispositions personnelles et une connaissance suffisante des nouvelles valeurs dominantes de notre société comme des méthodes d'affirmation de soi pour éviter de provoquer blocages ou tensions.

Une bonne résistance à l'adversité

Il convient d'abord d'avoir confiance en soi et en ses ressources comme d'être conscient de ses peurs afin de s'en protéger efficacement. Il convient ensuite de se préparer avec sérénité à la possibilité d'un éventuel échec pour éviter de se dévaloriser à ses propres yeux. Enfin il est important d'être sûr d'avoir raison d'agir et de se conforter, si besoin est, dans cette idée en se disant que la majorité silencieuse attend beaucoup de cette démarche. Si, à cette estime de soi, s'ajoute un don pour l'écoute et une véritable empathie - c'est-à-dire la capacité à devenir l'autre, ce qui est essentiel pour saisir ses valeurs, ses motivations, ses peurs et donc mieux comprendre ses réticences et ses blocages - les conditions de réussite sont grandes. Estime de soi, écoute et empathie ne suffisent cependant pas. Le manageur, en tant que représentant et gardien de la Loi, doit fixer les limites, rappeler ce qui est négociable et ce qui ne l'est pas, ce qui le pousse à s'interdire de manifester une compassion excessive en certaines circonstances afin de conserver une certaine justice au sein de son équipe et de ne pas se laisser manipuler. Ceux qui allient tous ces qualificatifs et savent en jouer harmonieusement possèdent une bonne résistance à l'adversité : un QA élevé ! Un nouveau modèle américain1 assure en effet que la réussite d'un manageur qui se respecte dépend moins de son qi (quotient intellectuel) ou de son QE (quotient émotionnel, tant vanté ces dernières années) que de son QA (quotient de résistance à l'adversité). On peut être supérieurement intelligent et n'avoir aucun sens des relations et du dialogue, on peut avoir une bonne gestion de ses émotions et manquer de la force et de l'audace qui font un vrai manageur. Par contre, un QA élevé permet de tenir le coup dans les difficultés et signale un goût exceptionnel pour les défis. Ceux qui sont dotés d'un excellent QA sont donc mieux armés que d'autres pour régler des situations conflictuelles : ils aiment être confrontés aux difficultés et possèdent les capacités nécessaires pour obtenir de bons résultats.

Respecter les valeurs dominantes

Nous avons déjà évoqué dans les colonnes d'E&M2 les travaux du sociologue Philippe d'Iribarne sur la logique de l'honneur, ensemble de valeurs auxquelles adhère la majorité des Français. Il est difficile de prétendre trouver des solutions aux conflits sans en rappeler les points essentiels qui doivent servir de cadre de réflexion pour agir efficacement. Pour la plupart des Français, la conscience individuelle prime sur la loi commune. Chacun estime, en son âme et conscience, ce qu'il doit faire dans le poste ou à la place qu'il occupe ! Donc, en toute logique, un bon Français qui se respecte pense que toute loi, tout règlement peut être discuté et que personne ne peut se croire autorisé à le critiquer ou à lui imposer quelque chose sans lui donner un droit de réponse. Pour se faire entendre en cas de conflit, le manageur sera donc attentif à respecter cette caractéristique nationale. Il évitera de se montrer trop abrupt et veillera à ne pas atteindre son interlocuteur dans sa fierté. Il lui renouvellera sa confiance et valorisera ce qui va bien avant d'aborder le conflit. Il évitera également les conseils directifs et les menaces en mettant plutôt l'accent sur la description de la situation. Il décrira précisément les faits, donnera des informations en insistant sur la description des inconvénients. Il laissera son interlocuteur choisir la démarche qu'il estimera la meilleure pour trouver un règlement à ce conflit. En respectant cette nouvelle valeur dominante - le cadre de l'honneur -, l'affrontement et les résistances a priori s'estompent.

Communiquer et négocier

Au cours de la confrontation, les occasions de dévier ou de s'enliser dans le conflit seront nombreuses car l'interlocuteur ne cherche pas à changer une situation qui ne le gêne pas puisque c'est lui qui l'a créée. Pour clairement communiquer sans déraper, il convient donc d'avoir préparé l'entretien. On se fixe d'abord un objectif précis : "Qu'est-ce que je veux obtenir de cette personne ? Quel est le changement d'attitudes ou de comportements qui améliorerait la situation ?" Puis, on se projette dans l'avenir pour découvrir la stratégie à appliquer et enfin on liste les suggestions à proposer pour atteindre ce but. Un conflit ne se règle pas dans la précipitation, entre deux portes, encore moins devant témoins. Une bonne communication nécessite une ambiance calme et il faut être prêt à y consacrer le temps nécessaire. Il faut donc s'assurer de la disponibilité de son interlocuteur et se ménager une plage de temps. Selon leur personnalité, les gens se sont construit un système de communication personnel : certains sont froids et distants, d'autres chaleureux et avides de signes de reconnaissance. En tenant compte des habitudes relationnelles de chacun, on met les personnes à l'aise, ce qui facilite l'entrée en matière. Attention cependant à ne pas en faire trop puisqu'il s'agit de résoudre une situation conflictuelle et donc d'obtenir, après négociation, un engagement vers un changement ! Cette négociation doit être orientée vers des suggestions pour modifier la situation gênante. Il est donc inutile de s'enliser longuement dans l'analyse des circonstances qui ont provoqué cette situation : en remontant aux origines lointaines, en rappelant les erreurs passées, on souffle sur le feu et on risque de déclencher colères, auto-défense et blocages. L'essentiel de la négociation doit consister à rappeler les faits, en décrire les inconvénients dans la vie quotidienne de l'équipe pour justifier un nécessaire changement et passer sur le champ aux suggestions pour "faire autrement" à l'avenir. Il est judicieux, au cours de cette négociation, de laisser un temps de réflexion de plusieurs jours à ses interlocuteurs pour les laisser réfléchir à la solution qui leur convient le mieux parmi les diverses suggestions proposées. Les suggestions qui viennent de la personne elle-même sont celles qui ont le plus de chance d'être appliquées avec succès mais le manageur doit s'impliquer lui-même pour aider à la mise en place du changement.

Médiation et compassion

En termes de relations humaines dans une équipe, il ne peut y avoir d'affaires classées ! Quand on a réussi à trouver un accord et que son interlocuteur s'engage à mettre en place une nouvelle façon de faire, il n'est pas question de l'abandonner à son sort jusqu'au prochain dysfonctionnement. Tout changement est un moment difficile, on s'engage à faire une chose inhabituelle et donc à abandonner de vieux réflexes qui refusent de disparaître et reviennent parfois au galop. On se sent maladroit, on tâtonne et on s'aperçoit parfois que l'on manque de compétences ; le découragement s'installe alors et on abandonne pour revenir à ses anciennes pratiques. Le rôle du manageur consiste d'abord à s'assurer que les choses sont très claires pour son interlocuteur, qu'il est sûr d'avoir les capacités et les compétences pour mettre le changement en oeuvre et que le type de changement choisi est bien cerné, pas trop difficile à réaliser et acceptable pour le reste de l'équipe. Il doit penser à le gratifier pour toute amélioration visible comme à proposer son aide en cas de difficulté. Il doit pratiquer médiation et compassion pour l'accompagner jusqu'à la mise en place du changement. Il peut, par exemple, lui proposer une formation pour acquérir de nouvelles compétences, l'orienter vers des personnes ressources pour avoir un soutien, impliquer l'équipe pour qu'elle comprenne et accepte les conséquences du changement programmé. Il doit surtout manifester sa compassion en étant prêt à le soutenir en cas d'erreur ou d'échec tout en lui renouvelant sa confiance. Il doit lui faire comprendre qu'il ne s'agit pas d'un échec personnel mais d'une erreur d'appréciation des difficultés de la nouvelle façon de faire. Il faut donc revoir les choses ensemble de manière à définir des objectifs moins ambitieux. Ainsi, au cours de nombreux va-et-vient et à la suite de réaménagements successifs, le manageur arrive à effacer les conséquences d'un conflit sur le climat d'une équipe et à lui redonner le dynamisme nécessaire pour aller de l'avant. S'il se montre clair et perspicace, il y passe moins de temps qu'il ne l'imagine, car plus on intervient pour supprimer les conflits moins il en renaît d'insolubles et plus on devient habile à les désamorcer. Et dans ces séquences d'entretien et de dialogue destinées à régler les conflits interpersonnels dans son équipe, le manageur met en oeuvre des talents incontestés de communicateur, négociateur et médiateur sans se les voir contester tout en exprimant sa compassion à bon escient pour mettre ses vis-à-vis en énergie. Il se situe donc au coeur du pré carré où l'on cultive l'harmonie et la sérénité en équipe. Les temps ont changé ! Les Français attendent de plus en plus de leur hiérarchie et lui font de moins en moins confiance. À leurs yeux, hommes politiques, manageurs ou chefs d'établissement doivent posséder au plus haut point les nombreuses qualités que nous venons de décrire.

Quand l'autorité doit avoir le dernier mot

Cependant, il suffit d'une once de mauvaise foi et d'une pincée de mauvaise volonté pour que tout s'écroule malgré la mise en oeuvre de ces belles qualités. Pour refuser un changement ou une remise en cause impliquant un investissement de temps ou d'énergie, certains interlocuteurs font tout pour nier l'évidence et prétendre qu'ils n'ont perçu ni communication, ni négociation, ni médiation, ni compassion dans la relation. C'est une bonne manière de rendre le manageur responsable de l'impasse dans laquelle on se trouve en le culpabilisant. Devant cette attitude, le manageur peut être tenté de se protéger des attaques et des déconvenues en laissant faire et en se réfugiant derrière ses troupes en se disant "Courage ! Fuyons !". Cependant, à trop se protéger, on constate rapidement que son image se dégrade : non seulement on commence à douter de soi mais encore on perd rapidement le respect des membres de son équipe. Pour éviter de se retrouver dans cette inconfortable situation, il faut avoir le courage, en dernier ressort, de manifester son autorité. Dans certaines circonstances, il faut assumer et annoncer clairement et fermement : "Sur ce point précis, et en cet instant, il n'y a ni communication, ni négociation, ni médiation, ni compassion possibles... et voici ce que je décide..." On peut le faire sans le dire mais il est toujours important de le faire car malgré le discours ambiant, c'est ce qu'attend la majorité silencieuse : des solutions plutôt que de belles paroles.


(1) Paul Gordon Stoltz, Adversity quotient : turning obstacles into opportunities, éditions Hardcover.

(2) "La logique de l'honneur", E & M n° 17, p. 42-43.

Education & management, n°26, page 34 (04/2004)

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