Editorial

Management sportif

Lionel Bellenger, Directeur général adjoint du groupe Nuages blancs - Centor-IDEP, maître de conférence, Paris III Sorbonne nouvelle et auteur de Comment managent les grands coachs sportifs (ESF, Paris, 2003)

Accordons d'entrée aux détracteurs de l'idéologie du sport que celui-ci n'est pas en tout point exemplaire. L'argent et le dopage y exercent leurs effets pervers et les dirigeants des fédérations sont aujourd'hui, comme tout responsable, confrontés à un combat éthique afin de préserver l'équité et le respect du public. Le sport de haute compétition est devenu un spectacle qui met sur le devant de la scène d'une part, les joueurs et les athlètes et d'autre part, ceux qui les préparent dans la coulisse : les coachs. L'intérêt du monde du travail et de l'éducation s'est progressivement déplacé vers ces personnages de l'ombre, les coachs, même si quelques-uns sont devenus ou célèbres ou reconnus comme les vrais artisans des succès collectifs ou individuels : Aimé Jacquet pour le football, Daniel Costantini pour le hand-ball, Jean-Paul de Vincenzi pour le basket, Francis Urtebize pour l'athlétisme, Yannick Noah pour le tennis, Jean Todt pour la course automobile, et bien d'autres. Ce qui a intrigué l'entreprise, c'est le rapport à la performance. Le monde du travail est eneffet plus que jamais confronté à l'exigence de résultats et à une bataille concurrentielle souvent très dure. D'où la nécessité d'avoir un bon niveau de résilience, concept cher au psychologue Boris Cyrulnik, en bref de faire preuve de combativité. Les manageurs sportifs travaillent au quotidien sur cette problématique : comment se préparer pour apporter les meilleures réponses comportementales quand on est confronté à une épreuve physique, psychologique, organisationnelle, affective et technique ?

Qu'ont-ils de si intéressant ces coachs, souvent anciens sportifs de haut niveau mais pas toujours, au point de servir de nouvelles références pour les styles de management dont les formes les plus pratiquées ont paru s'éreinter au fil des ans en même temps qu'elles étaient contestées par les plus jeunes ? Loin des conceptions théoriques, ils pensent délibérément le management d'un groupe sous l'angle humain. Tous le répètent : c'est le mental qui fait la différence. Le management sportif n'a pas vocation à servir de modèle pour la conduite des groupes. Simplement, il peut aider à faire comprendre combien dans l'entreprise et dans l'École, on a sous-estimé la dimension humaine du management : les problèmes de motivation, les phénomènes affectifs, le climat, la cohésion des équipes, les désirs, les énergies disponibles, les nécessités d'une écoute empathique, l'engagement, la passion, l'enthousiasme... Bref, tout ce qui passe mal par les logiciels et les tableaux de bord, là où la gestion a pris le dessus avant la sanction des échecs. Être coach, c'est prendre les décisions qui concernent l'équipe, faire des choix, s'engager, fixer des priorités et savoir utiliser son libre arbitre dans un contexte de pression et d'influence exacerbé. Dure école où l'on apprend à tenir compte des autres mais à ne pas en dépendre. Être coach, c'est mettre en mouvement et indiquer une direction. Les bons manageurs sportifs seraient-ils les nouveaux mentors existentialistes, des références pour toutes celles et tous ceux qui ont des responsabilités humaines dans la conduite des groupes ?

Education & management, n°26, page 1 (04/2004)

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