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Diagnostic et lettre de mission, des leviers pour le changement ?

Françoise Cadart, Principale du collège Eugénie-Cotton, Gennevilliers, Hauts-de-Seine

Le diagnostic d'établissement est une phase d'analyse et de réflexion stratégique menée par le chef d'établissement.
Mettant en lumière les points forts et les points faibles de l'établissement, l'analyse porte sur l'ensemble des domaines de fonctionnement et aboutit à l'identification d'axes d'amélioration dans le cadre d'une politique académique et nationale.

Le diagnostic se différencie du projet d'établissement, dont les priorités doivent faire l'objet d'un consensus partagé par les acteurs. Le diagnostic engage la responsabilité propre du chef d'établissement et porte sur des domaines plus nombreux. Le diagnostic doit se faire dans le cadre de la mission d'intérêt général à laquelle doit répondre l'établissement (constitution, loi d'orientation). La question difficile de l'efficacité de l'établissement est posée, le terme efficacité étant pris "comme la capacité à faire progresser les élèves au vu de leurs caractéristiques" (Denis Meret). Le diagnostic interroge le chef d'établissement sur la conception qu'il a de son rôle (manager, pédagogue...). À l'issue d'un entretien entre le chef d'établissement et l'autorité hiérarchique, une lettre de mission est établie par le recteur. Ce moment d'entretien est fondamental car il permet d'aboutir à une analyse partagée après une discussion argumentée sur l'analyse et la stratégie retenues.

Le diagnostic et la lettre de mission participent-ils efficacement au pilotage d'un établissement ? Pour tenter de répondre à cette question, voici l'exemple d'un établissement. Le collège Eugénie-Cotton est établissement zep, sensible national, zone de prévention violence. Dans ce cadre donné, il a connu il y a quelques années des conflits violents qui ont entraîné le départ du chef d'établissement en cours d'exercice. Il est nécessaire d'observer le fonctionnement général de l'établissement avant de porter tout diagnostic. Trois grandes entrées ont semblé pertinentes : la population scolaire et ses résultats, les ressources humaines, les structures existantes et les pratiques pédagogiques.

Caractéristiques générales

Le collège compte 950 élèves dont les principales caractéristiques à retenir sont les suivantes : une population défavorisée nettement supérieure (53 %) en pourcentage aux moyennes départementales (37 %) ou académiques (31 %) ; une augmentation des familles de nationalité étrangère primo-migrantes ; une aggravation des difficultés financières des familles ; une baisse des demi-pensionnaires qui correspond à un mode de vie (absence de vrai repas) ; un nombre élevé de mères seules, ce qui induit le problème du lieu pour le travail et de l'autorité parentale. Les évaluations sont nettement inférieures aux moyennes départementales ou nationales. Elles sont aussi nettement inférieures aux moyennes des collèges ZEP de France, tout particulièrement en mathématique où le décrochage reste important (7 points).

Le personnel

Les ressources humaines se caractérisent par un manque d'ancienneté dans le milieu (71,5 % ont moins de 5 ans d'ancienneté contre 34 % dans l'académie) et par le pourcentage important de non-titulaires (15 % soit le double de celui de l'académie). Les personnels ATOSS présentent une certaine stabilité. Pour prendre en compte les caractéristiques des personnels, une politique globale est mise en place associant l'ensemble des acteurs et mettant l'accent sur l'intégration des débutants. Cette étape de gestion des ressources humaines a été fondamentale dans l'histoire de l'établissement, pour passer d'une culture d'opposition à une culture professionnelle collective.

Face aux caractéristiques des élèves, il convient de se demander si les structures et les options offertes sont pertinentes. Depuis deux ans, trois dispositifs ont été mis en place pour les élèves en difficulté : la troisième d'insertion, un module pour élèves non francophones et une classe de remotivation. De façon générale, ces trois dispositifs sont reconnus par les acteurs de l'établissement (enseignants, élèves, personnels d'éducation), alors que leur implantation suscitait des inquiétudes argumentées en terme d'image d'établissement. Le travail de pilotage a été essentiellement de faire comprendre que la réponse, au plus près des besoins des élèves, est nécessaire, en impulsant et en suivant très régulièrement le projet. Les ateliers SEGPA seront transformés pour la rentrée 2003 avec l'ouverture d'un atelier carrosserie et d'un atelier reprographie, plus proches des besoins du tissu économique local. Parallèlement d'autres orientations ont été prises : ouverture d'ateliers de pratique artistique en théâtre et arts plastiques s'ajoutant à une option chant choral en sixième et cinquième, mise en place en partenariat avec l'école de musique ; développement des langues (une augmentation importante de l'option latin depuis 2 ans) ; ouverture de l'arabe lv2 en quatrième en 2000 ; ouverture d'une section européenne anglais en septembre 2002. L'ouverture de l'arabe et de la section européenne se sont faites avec le lycée Romain-Rolland pour donner une continuité pédagogique et faire un projet territorial répondant aux attentes des usagers.

Les pratiques pédagogiques

Il convient aussi, après avoir engagé une évolution des structures, de s'interroger sur les pratiques pédagogiques et sur la mise en place des réformes. La première étape a été la constitution des classes sur la base de l'hétérogénéité et de l'implication de toutes les équipes. En sixième et cinquième, progressivement, une réponse pédagogique plus diversifiée s'est mise en place à partir de l'évaluation de sixième avec les modules de remédiation. À la rentrée 2001, le dispositif s'est développé associant une aide méthodologique, une aide au travail, une remédiation plus individualisée avec des regroupements d'élèves temporaires. S'ajoute aussi une action partenariale avec les acteurs sociaux du quartier, envers les parents pour les impliquer dans le travail scolaire et apporter un soutien à la parentalité. Le développement positif de l'action sur les sixième se traduit par une amélioration de l'implication des élèves dans le travail scolaire et doit faciliter la poursuite de la scolarité en collège. Pourtant, le cycle central est certainement le domaine le moins investi sur le plan de l'évolution des pratiques pédagogiques. En effet, la rotation de personnels fragilise la constitution des équipes et rend plus difficile la prise en charge de ce cycle. La mise en place des itinéraires de découvertes constitue une évolution possible dans ce domaine.

La politique éducative

La vie scolaire prend une place majeure dans le fonctionnement de l'établissement. Il est important de voir comment la politique éducative participe à la réussite scolaire des élèves et à leur formation de citoyen. Les indicateurs de vie scolaire en matière d'absentéisme et de sanctions sont la base de l'analyse. La lutte contre l'absentéisme est une priorité quotidienne. La réflexion sur la règle et la sanction est collective. Le travail porte sur l'harmonisation des sanctions, les représentations des élèves, des parents, des enseignants, le tout resitué dans un quartier sensible. Le diagnostic, démarche de formalisation écrite, permet au chef d'établissement de mettre en place un outil de pilotage personnel à vocation opérationnelle. Cette capacité à savoir analyser une organisation complexe et à rendre compte de l'efficacité, constitue une évolution incontournable de la politique des services publics. Ce temps de réflexion et de synthèse permet d'accentuer l'identité de l'EPLE et renforce sa place dans le tissu local.

Education & management, n°25, page 74 (08/2003)

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