Dossier : Métiers de l'encadrement

A la recherche de la qualité unique

Maurice Berrard, Fondateur de la revue E&M

Et si on ne devait retenir qu'une seule qualité (sous-entendu la qualité essentielle) d'un chef d'établissement, quelle serait-elle ? Moins simple qu'il n'y paraît de répondre à cette figure imposée. Une enquête s'impose.

Madame D. est principal du collège d'une petite ville. Bien notée par ses supérieurs qui lui savent gré de ne pas leur poser de problème. Respectée des enseignants et de leurs représentants qui distinguent soigneusement motions nationales et accords locaux lors des conseils d'administration. Appréciée des parents pour les bons résultats du collège. Admirée de la plupart des élèves, agréablement surpris de sa participation à la récente rencontre de volley-ball professeurs-élèves. Avant 8 heures, à l'arrivée du premier car, elle est devant le portail de l'établissement. Un mot gentil au chauffeur, un sourire à l'élève de sixième qu'elle a vu la veille à l'infirmerie, quelques échanges avec un professeur matinal sur le temps qui ne s'arrange pas. Sur le chemin de son bureau, elle croise l'ouvrier de service responsable des rosiers de l'allée. Commentaires passionnés sur la taille au-dessus de deux à six yeux et sur l'exceptionnelle floraison des grimpants remontants. Normal, avec un temps pareil. Attentive, en apparence détendue. À travers la porte restée entrouverte de son bureau, une secrétaire lui tend les fiches des premiers appels téléphoniques du matin. Le travail peut commencer. "10 heures par jour, payées 7 !" a-t-elle coutume de dire.

La question initiale est-elle opportune ?

Quelles sont les qualités de Madame D. ? Quelles doivent être celles d'un cadre de l'Éducation nationale ? Réponse : toutes. Compétence, rayonnement, disponibilité, dynamisme, bonne humeur, santé... Mais à empiler ainsi les qualités requises, on risque de placer la barre un peu trop haut et de ne pas distinguer l'essentiel. Comment ordonner tout cela ? Le dessin de couverture du n° 17 d'E&M présente le chef d'établissement sur une carte à jouer : la figure du manager dans un sens, celle de l'éducateur dans l'autre. Mais le tout est plus que la somme de ces deux parties. Les caractéristiques du manager et celles de l'éducateur peuvent aussi bien se renforcer que se détruire. Peut-on simplement gérer sans se référer à des valeurs et à des principes ? Peut-on se contenter d'enseigner au jour le jour sans préparer les comportements des élèves à long terme ? Peut-on prôner la participation de manière autocratique, stimuler l'esprit d'initiative par voie de circulaire impérative, développer l'autonomie en renforçant le contrôle bureaucratique ? Au fond, la qualité essentielle du chef d'établissement n'est ni d'être manager, ni d'être éducateur, mais d'être manager éducateur. Efficacité du manager, fiabilité de l'administrateur, éthique de l'éducateur, plaisir de diriger... tout doit converger et se renforcer mutuellement. Si tout est ainsi indissolublement lié, la quête d'une seule qualité essentielle paraît vaine et toute réponse ne pouvoir reposer que sur un artifice, par exemple la confusion entre l'unicité (la qualité unique) et l'unité (la convergence de toutes les qualités). D'ailleurs, toute question avec un "si" relève plus d'un jeu de société - ou d'un entretien d'embauche - que d'une démarche opérationnelle. Cependant, plane comme un doute : ne pourrait-il pas y avoir tout de même un "coupable" idéal, une sorte de qualité originaire, une qualité mère, dont tout dépendrait ou, tout au moins, dont l'absence serait la cause de bien des désillusions ? Poussons plus loin l'enquête.

Mise en examen

Pour cela, convoquons les présumés coupables, quelques qualités précises et relativement peu répandues que l'on ne décèle que chez les dirigeants d'établissements aux bons résultats, quelque chose comme savoir déléguer, rester soi-même, exprimer une vision de l'avenir, l'art du silence encourageant et de la reformulation créatrice, une certaine stabilité émotionnelle, l'absence d'influence négative, que sais-je encore... Je subodore que se cache dans une de ces qualités le fin mot de l'énigme. Mais dans laquelle ? Peut-être celle qui paraît la plus difficile : aller à l'encontre de ses intérêts immédiats ? J'observe que dans toute carrière personnelle formellement réussie mais qui n'entraîne pas la réussite évidente du groupe dirigé, se trouve plus ou moins une appartenance à un parti, une obédience, une idéologie. Je le constate et le regrette, à la fois pour l'élitisme républicain et pour l'efficacité du système. J'en déduis que la qualité rare serait le courage d'être soi-même, la liberté d'esprit, une sorte d'indépendance, au-delà des modes pédagogiques, du conformisme hiérarchique, des intérêts partisans ou des pressions d'une opinion dominante. Éviter de privilégier son confort personnel, surveiller son ego, se méfier des exemples d'auto-promotion que reflètent à l'envie les médias. Ou bien, d'une manière plus positive, encourager chaque prise de responsabilité, organiser la coopération, protéger les solutions locales. Savoir se taire pour que d'autres prennent la parole, montrer qu'il y a une voie à trouver plutôt qu'énoncer la bonne voie, s'avère peu propice au culte du moi, mais mieux à même d'assurer une avancée collective, écrit Jean-Charles Huchet dans ce numéro.

Il paraît en effet difficile de promouvoir autrui comme un être libre et responsable sans l'être aussi soi-même, mais ce n'est pas toujours aisé quand notre système a tendance à peu valoriser celui qui permet aux autres de réussir et à excuser trop facilement celui qui sait brillamment expliquer pourquoi le service fonctionne mal. Cela ne signifie pas que le chef d'établissement doive garder jalousement ses distances, ne pas faire partie d'un club sportif, ne pas militer dans un parti politique, ne pas accepter le moindre cadeau des personnels (des roses ?). On peut avoir des amis ou remercier chaleureusement ceux qui se sont cotisés pour les roses, mais sans pour autant se sentir lié dans le cadre de son activité professionnelle, sans devoir privilégier pour ces raisons tel emploi du temps, tel avis administratif, telle promotion. Indépendance : la qualité essentielle du chef ? Mais peut-être n'est-ce là qu'une conception trop limitée ou, au contraire, trop générale ? Bien faire son travail est une exigence légitime. Faire plus ne peut relever, à son tour, que de la libre décision de la personne. Il faut donc en quelque sorte subordonner le pouvoir au respect des autres et de leur libre arbitre. Jacques de Bourbon-Busset (E&M n° 17) exprimait fortement cette conviction : "Le choix fondamental est entre pouvoir et amour, entre violence et coopération, entre méfiance et confiance." La qualité vraiment essentielle du chef d'établissement serait alors de choisir le second terme de ces alternatives. Opinion moins banale qu'il n'y paraît quand on analyse les choix réels de certains dirigeants. Pourtant, entre la liberté d'esprit et l'instauration d'une confiance réciproque, il y a sans doute quelques liens, même s'il y a une différence de degré : la première est individuelle, la seconde irradie l'ensemble de la communauté éducative. C'est pourquoi la revue E&M a toujours mis en avant cette capacité à générer la confiance comme le fondement du management éducatif. Vérifions tout de même s'il s'agit bien là de la vraie et ultime hiérarchie : la confiance superstar, à la base de tout.

Enquête sur les référentiels

Pour ce faire, reprenons la recherche des qualités du chef d'établissement de manière plus descriptive, en tout cas plus exhaustive. Jacqueline Bayard-Pierlot (E&M n° 3) distingue trois profils, ceux de l'administrateur, du gestionnaire et du manager. Le chef d'établissement doit avoir les qualités de l'administrateur occupant une place dans la hiérarchie d'un service public. Et elle cite avec ironie les propos d'un directeur du ministère : "Un chef d'établissement en sait toujours assez quand il sait lire le Bulletin Officiel". Le gestionnaire doit avoir les qualités d'un chef d'entreprise : être capable de prévoir, commander, organiser, contrôler dans un réseau complexe de relations. Le manager, lui, doit avoir réfléchi sur l'art de diriger. Car c'est tout un art de défendre des valeurs, de définir un projet, de préciser des objectifs, de choisir une stratégie, de conduire une politique. Le dernier champ englobe les deux autres : le chef administre et gère, mais il doit avant tout donner du sens à l'action collective. Alain Picquenot (E&M n° 10) propose un référentiel pour "un vrai métier". Il distingue six fonctions. La première réside dans le montage de dispositifs pour permettre d'enseigner et d'éduquer dans les conditions les plus efficaces. La seconde concerne la gestion des moyens, et non pas uniquement l'utilisation opportune de moyens existants, mais également la création de marges de manoeuvre nouvelles. La troisième, de plus, suppose la mise en place de réseaux afin que les informations utiles circulent et qu'une communication suffisante s'instaure. La quatrième vise la gestion des ressources humaines : améliorer leur formation, motiver chaque acteur, organiser le travail collectif. La cinquième fonction repose sur le pilotage de l'établissement : définir des objectifs, concevoir un projet, évaluer des résultats. La dernière fonction, enfin, est celle de management proprement dit : être un ordonnateur, dire le droit, représenter l'établissement, préparer et exécuter les délibérations du conseil d'administration. Cette fonction est la plus complexe car elle prend en compte les multiples contradictions qui assaillent le chef d'établissement, à la fois représentant de l'État, chef d'un établissement local, régulateur de la vie entre des personnes aux intérêts différents. Guy Pelletier (E&M n° 19) souligne qu'il est difficile de diriger de manière traditionnelle, par l'autoritarisme et la règle, en période de crise grave, alors que doit s'exercer un véritable leadership : accomplir des choses à travers les autres, exercer un "métier d'étoffe humaine" qui réclame du courage. Deux qualités s'imposent alors, la compétence professionnelle d'une part, mais aussi cette qualité mystérieuse de leadership qui relève d'une alchimie réussie entre une aura individuelle, une vue prospective, des qualités d'entraînement et l'équilibre d'une personnalité. La compétence, elle, traduit la maîtrise du fameux "cercle de la planification, de l'exécution et du contrôle", bien connu des manageurs d'entreprise et qui s'applique à toute action, comme une seconde nature. Le leadership sans cette compétence pourrait d'ailleurs conduire aux abus de l'autoritarisme, de l'autocratie, voire de la tyrannie.

Du côté de l'institution

Le jury chargé d'examiner à l'oral les candidats au concours de recrutement des personnels de direction a sélectionné en 1990 les cinq qualités (sur vingt-quatre) qui lui semblaient les plus importantes : le sens du contact et de la communication, le pouvoir de convaincre, la capacité à animer une équipe, le pouvoir de convaincre, la manière d'assumer seul des responsabilités la possibilité de faire face en même temps à différents types de problèmes. Dans la plupart des choix, les valeurs d'innovation et de synthèse ont été préférées à celles de stabilité et d'analyse. Le "protocole d'accord relatif aux personnels de direction", publié en 2000 sous le titre de "référentiel des personnels de direction", traite de leurs missions, de leurs domaines d'activité et des compétences requises. Il relève à son tour trois grandes qualités : savoir administrer, savoir construire dans la concertation la politique pédagogique et éducative de l'établissement, savoir impulser, animer et conduire cette politique. Dans le premier cas, le chef d'établissement doit surtout connaître les fondements juridiques et administratifs de son métier, ce que Daniel Mallet appelle, dans ce numéro, apprendre à "lire, écrire, compter" les données de l'environnement institutionnel. Dans le second, il s'agit de conduire un projet d'établissement tenant compte des orientations générales et des conditions locales. Dans le troisième, l'important est de gérer les ressources humaines, de piloter un dispositif et d'organiser la communication. Ces référentiels éclairent les qualités nécessaires au chef d'établissement, sans se poser la question de savoir s'il y en a une qui soit plus fondamentale car nécessaire à toutes les autres.

3,6,2,5... qualités

Trois, six, deux ou cinq, personne ne se limite à une seule qualité. "Trois" est d'ailleurs un chiffre que nous aimons, nous, Français. "Un" fait dictatorial, "deux" ou "quatre" anglo-saxon. Mais "trois", c'est impair (comme les roses du collège quand on les offre), c'est la structure de la dissertation : thèse, antithèse, synthèse. "Trois", c'est la supériorité d'office du troisième terme sur les deux autres. "Trois", c'est aussi le leitmotiv de la dernière page d'E&M : on peut diriger de trois façons, en appliquant des procédures, ou bien en tenant compte des forces en présence, ou bien encore en mobilisant une équipe dans un but commun. Toutes les trois ne se situent pas au même niveau au sein d'un management éducatif visant à "dépasser la stricte application des règlements et l'habileté à manoeuvrer les rapports de force pour définir des modes de direction fondés sur la confiance et la coopération." N'oublions pas que les deux premières attitudes tendent à imposer l'unique meilleure solution (la sienne) et qu'elles sont porteuses de violence, tandis que la troisième repose sur un effort de compréhension mutuelle et la recherche d'une entente. N'oublions pas non plus que le monde politico-médiatique nous inciterait plutôt aux choix inverses, parce qu'il raisonne le plus souvent en termes de triomphe et d'anéantissement. En conclusion, choisir de subordonner les deux premières attitudes à la troisième semble constituer la principale qualité du chef dans un établissement à finalité éducative. Par conséquent, le manager éducateur est quelqu'un qui respecte l'individu dans ce qu'il a de plus profondément humain, tout en veillant au cadre démocratique de la vie scolaire.

Où l'on découvre enfin le coupable

Il est dès lors possible de définir le chef d'établissement comme celui qui sait, avant tout, instaurer la coopération et créer un sentiment de confiance collective. La qualité mère serait bien cette volonté pratique et consciente de privilégier l'action communicative sur les actions instrumentale et stratégique. L'affaire semble entendue. Mais, comme dans tout roman policier où il reste encore quelques pages à lire, alors qu'on vient pourtant de découvrir le coupable, un dernier coup de théâtre est inévitable. Pourquoi la priorité à la confiance ne dépendrait-elle pas à son tour d'une qualité plus fondamentale, plus profonde : celle, un temps envisagé dans cet article, d'être une personnalité libre et authentique ? Tant il est vrai qu'être garant de la confiance collective ne provient pas d'une habileté supérieure mais du respect de soi et des autres. Ce respect se traduit par la culture de ce qu'il y a de plus haut et de plus exigeant chez l'Homme, sa liberté, c'est-à-dire la manière de se déterminer ni en fonction de ses penchants les plus immédiats et les plus frustres, ni en fonction de circonstances ou de dominations, mais en fonction de la valeur qu'il reconnaît par la raison à ses actes, au sein de ce que l'on pourrait appeler un "humanisme éducatif". Le manager éducateur est avant tout un homme libre, irréductiblement libre, afin que chaque jeune puisse, à son tour, être auteur de son développement, progressivement libre de ses choix, respectueux des autres et des lois. L'authenticité du manager éducateur, c'est-à-dire sa recherche constante de ce qu'il y a de plus profondément humain, prime sur le style. Qu'importe alors qu'il soit plutôt sévère ou indulgent, prudent ou audacieux, planificateur ou plus spontané. Le vrai chef est d'abord celui que l'on ne contraint pas, qui n'obéit pas sous la pression et qui, par conséquent, peut inspirer la confiance au sein de la communauté qu'il dirige. Les directeurs perspicaces savent bien que leurs collaborateurs les plus loyaux sont aussi les moins serviles. Certes, tout cela à l'échelle humaine, c'est-à-dire imparfaite, tolérant certaines défaillances et quelques comportements de légitime défense. N'ignorant pas non plus que la voie de l'humanisme éducatif n'est qu'une utopie vers laquelle il faut tendre.

C'est ainsi que la confiance collective naît de la liberté. La confiance entre les personnes nécessite une bonne prévisibilité des réactions de chacun et un fondement de valeurs communes, indispensables pour diriger dans un milieu éducatif. De toutes les images du chef d'établissement, pilote de navire, chef d'orchestre ou capitaine d'équipe, celle du premier de cordée paraît la plus féconde. Le n° 17 d'E&M s'est fait l'écho d'une ascension dans l'Himalaya où des alpinistes ont abandonné des collègues en danger de mort pour parvenir les premiers au sommet. Or, ceux qui suivent, dans un passage difficile, ont besoin de savoir que celui qui ouvre la voie leur tendra la main - en l'occurrence la corde ou le piolet - et qu'ils parviendront tous, sains et saufs, au sommet. Et on ne peut en être vraiment sûr que lorsque ce comportement repose sur une nécessité interne librement acceptée et non sur une manipulation ou l'intérêt du moment.

Education & management, n°25, page 64 (08/2003)

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