Dossier : Métiers de l'encadrement

D'une direction à une autre

Gérard Greuzat, Directeur du CSMRP

Qu'il s'agisse d'un établissement public ou privé, les règles managériales de base varient peu. Mais qu'en est-il de la gestion des ressources humaines, des rapports hiérarchiques et de l'exercice du pouvoir ?

Au mois de juin 1996, la Mutuelle Générale de l'Éducation Nationale (MGEN) m'a proposé de diriger un de ses établissements sanitaires : l'Atelier thérapeutique de réadaptation par le travail (ATRT), situé à Paris et spécialisé dans les soins de réadaptation aux personnes souffrant de troubles psychiques sévères. J'étais alors directeur d'établissement spécialisé et coordonnateur de GRETA. Au plan dimensionnel, la différence n'était pas énorme : d'une vingtaine de personnes à trente-cinq. En revanche, la seconde équipe était constituée de professionnels exerçant une dizaine de métiers différents. Trois ans plus tard, en novembre 1999, la MGEN a décidé de regrouper l'ATRT avec ses trois autres sites extra-hospitaliers parisiens de santé mentale.

Des similitudes

Je dirige donc aujourd'hui le Centre de santé mentale et de réadaptation de Paris (CSMRP), avec 180 salariés répartis sur quatre sites. Cette augmentation des effectifs n'a cependant pas modifié l'éventail pluridisciplinaire des équipes - tous les centres ont des activités de même nature. Par contre, la taille et la configuration du nouvel établissement ont introduit un niveau hiérarchique qui n'existait pas à l'ATRT : les chefs de service et les cadres. Une nouvelle évolution est prévue qui concerne le regroupement du CSMRP avec un centre de santé de Paris. Les effectifs devraient doubler et l'activité sera modifiée, avec l'introduction de disciplines somatiques. La formation reçue et les compétences acquises au sein de l'Éducation nationale m'ont été précieuses. Les missions et les règles managériales que l'on pourrait qualifier "de base" sont restées identiques. Le directeur est chargé d'assurer les tâches de gestion, d'animation et de coordination : élaborer et piloter le projet d'établissement, préparer et mettre en oeuvre le budget, établir le compte d'exploitation, mettre en forme le rapport de fonctionnement, animer l'équipe de direction ou d'encadrement, développer les partenariats, coordonner les équipes et les projets. La construction d'outils d'évaluation et de suivi, le développement de moyens de communication, la recherche de partenariats sont tout autant des pratiques attachées à la fonction directoriale et que l'on retrouve dans tout type d'établissement.

Statut, activité et taille de l'établissement

L'une des caractéristiques essentielles attachée au statut privé de notre centre réside dans la gestion des ressources humaines : gestion des recrutements, des carrières, des payes, des horaires de travail, des congés, de la formation, de l'évaluation, de la médecine du travail, des conditions d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, de la concertation avec les représentants du personnel. En établissement privé, cette gestion modifie, , à la fois les rapports hiérarchiques et les méthodes de management. Le plus frappant est la différence dans les relations avec les personnels, pour qui le directeur est l'employeur, le chef d'entreprise, ce qui le conforte le plus dans une position d'autorité qui, si elle est un très fort levier de pilotage, n'est pas à elle seule garante d'efficacité et de pérennité. C'est l'usage qui en est fait qui assure l'atteinte des objectifs et qui constitue en fait tout l'art de diriger. Dans ce domaine, le chef d'établissement doit particulièrement être attentif à ne pas faire dériver l'autorité qui lui est conférée en autoritarisme, selon un schéma dirigiste. Les salariés d'une entreprise privée sont très respectueux de leur direction d'entreprise - respect obligé lié aux pouvoirs du directeur et non obéissance aveugle. De ce fait, l'exercice du pouvoir peut entraîner des conflits aux conséquences toujours néfastes pour les résultats de l'entreprise. En tant que responsable des résultats de l'entreprise, le dirigeant a l'obligation de développer les concertations, les prises d'initiatives et le sens des responsabilités. Ce sont ses capacités de communication et d'animation, de pilotage des projets, de coordination pour la cohésion des équipes qui sont garantes d'efficacité et de pérennité, parce qu'elles s'exercent dans le souci de concilier les aspirations et les compétences des personnels et les objectifs de l'établissement. Toujours en lien avec le statut de l'établissement, la gestion des ressources humaines s'avère particulièrement "chronophage". Plus les équipes s'agrandissent, plus le temps consacré à la gestion individuelle et collective des salariés augmente. Pour être en mesure de faire face à l'ensemble de ses responsabilités, sous peine de désorganisation ou de conflit, cela oblige le dirigeant à déconcentrer une partie de ses pouvoirs et à les déléguer aux chefs de service et aux cadres. Parce qu'il propose des soins ambulatoires très diversifiés, et notamment des soins de réadaptation liant le sanitaire et le social, notre centre emploie des personnels exerçant des métiers aussi différents que psychiatre, psychologue, infirmier, ergothérapeute, psychomotricien, assistante de service social, enseignant, technicien d'imprimerie, secrétaire médicale, secrétaire administrative, comptable, employé de restauration, ouvrier d'entretien, gardien. À cette dimension pluridisciplinaire, vient s'ajouter une configuration géographique sur quatre sites. Lors de la prochaine étape d'élargissement des équipes à de nouvelles spécialités somatiques, le nombre des métiers va encore augmenter, de même que le nombre des services et leur organisation vont aussi évoluer. Ce nouveau challenge permet de mieux répondre à la complexité des besoins de santé de la population, tout en ajoutant de la complexité au fonctionnement même de l'institution. Plus la situation devient complexe, moins le dirigeant d'une telle organisation peut se conduire en dirigiste. Il n'est en effet ni omniscient pour imposer ses visées à la multitude de spécialistes qui composent l'entreprise, pas plus qu'il ne peut être omniprésent dans des services éclatés géographiquement. Plus l'activité se diversifie, plus la taille de l'entreprise augmente, plus les pouvoirs intermédiaires doivent être développés et renforcés : chefs de service et cadres. Il convient également d'associer étroitement les acteurs du terrain, qui ont la meilleure connaissance des situations et constituent de ce fait une force de proposition à ne pas négliger. La réglementation sanitaire, après le traumatisme du sang contaminé, a littéralement explosé depuis dix ans.

Une oeuvre collective

Des instances consultatives ont été rendues obligatoires dans tous les établissements sanitaires : commission médicale d'établissement (CME), commission de service de soins infirmiers (CSSI), comité de lutte contre les infections nosocomiales (CLIN), comité de lutte contre la douleur (CLUD)... visant à développer la culture du pouvoir partagé pour éviter les accidents. Les projets d'établissement quinquennaux, les contrats d'objectifs et de moyens, la démarche continue d'amélioration de la qualité... placent le chef d'établissement au centre d'un système de concertation obligé et permanent. La démarche est imposée et contraignante : l'existence même de l'établissement peut être mise en jeu à travers son agrément et ses moyens. Pour se donner un maximum de chances de réussite, le recours à des experts consultants, comme l'activation de comités de pilotage et de commissions sont entrés bon gré mal gré dans la pratique managériale. Avec le recul, le passage d'une gestion publique à une gestion privée s'avère particulièrement riche d'enseignements.

Education & management, n°25, page 58 (08/2003)

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