Dossier : Métiers de l'encadrement

Un recrutement ouvert

Jean-Marie Puslecki, Directeur du CRDP d'Aquitaine

Il est des valeurs communes à la direction de tout établissement public à caractère éducatif, qu'il soit de niveau régional, national ou local. En quoi diriger un CRDP valorise-t-il les compétences et l'expérience acquises par un proviseur ?

Le décret du 17 janvier 1992 a érigé les centres régionaux de Documentation pédagogique en établissements publics nationaux à caractère administratif marquant ainsi pour le réseau national le début d'une importante mutation. Depuis cette date, ces centres, à la fois acteurs d'un réseau national, le SCEREN, et opérateurs de leurs académies respectives, ont vu le recrutement de leur directeur se diversifier et s'ouvrir aux personnels de direction des EPLE. Nous sommes actuellement six à être issus de ce corps. Mon passé de chef d'établissement scolaire, mon engagement au service de la formation continue des personnels d'encadrement et les fonctions que j'occupe aujourd'hui m'ont permis d'acquérir plusieurs convictions, celle d'abord de l'existence de domaines de compétences propres à tous les directeurs d'établissement public à caractère éducatif, celle ensuite de l'intérêt pour le système éducatif des compétences spécifiques développées par les directeurs au sein du réseau SCEREN. J'ai aussi pu vérifier que le pilotage d'un EPLE sous certaines conditions peut constituer une excellente préparation à la fonction de directeur de CRDP.

Manager un établissement public à caractère éducatif

Évoquons d'abord les points communs à toutes les fonctions de direction d'établissements publics à caractère éducatif, qu'ils soient nationaux ou locaux. Le premier est, à n'en pas douter, la capacité des directeurs à respecter une déontologie professionnelle propre à tous ceux qui s'engagent au service de l'éducation des jeunes de notre pays. Le respect, la confiance, la solidarité, la laïcité sont des valeurs qui accompagnent tous ceux qui dirigent un établissement public à caractère éducatif. Un engagement fort leur est nécessaire, tout autant qu'une double capacité professionnelle, manager par les valeurs d'une part, par le sens d'autre part. Le système éducatif a besoin de pilotes capables de donner sens à l'action menée, de prendre en charge l'autonomie des établissements publics placés sous leur autorité et d'assumer la responsabilité de la qualité du service rendu aux usagers. La fonction de directeur d'un établissement public à caractère éducatif se situe au carrefour de deux logiques, la représentation de l'État d'un côté, le développement d'une réelle autonomie de l'autre. La prise en compte de ces deux logiques exige des directeurs la capacité à engager l'ensemble des personnels placés sous leur autorité dans une démarche de projet partagé, intégrant les objectifs de la politique nationale et académique et les besoins locaux des personnels et des usagers. La prise en compte progressive de cette autonomie a eu des effets importants sur la fonction des directeurs appelés à devenir de véritables professionnels dirigeants. Politique de communication, gestion prévisionnelle des ressources humaines, management de systèmes complexes, prospectives, évaluation, autant de domaines qui entrent désormais dans le référentiel de métier des directeurs d'établissements publics. Ils s'ajoutent à ceux liés à une bonne administration des établissements. Notons aussi que la fonction est devenue de plus en plus prenante et exigeante. Pour l'assumer pleinement, il faut accepter d'être confronté à la solitude inhérente à la fonction d'autorité. Il faut savoir se manager soi-même, être capable de gérer son temps personnel et professionnel.

Des différences importantes

Au-delà de ce socle de compétences propre à tous les directeurs d'établissements publics à caractère éducatif, il existe aussi des différences importantes, différences liées au territoire dans lequel s'inscrit l'action de l'établissement (établissements locaux, régionaux ou nationaux), différences liées à la nature des missions et au type de responsabilité exercée sur la réussite des élèves et des enseignants. De fait, pour prendre la direction d'un CRDP, il convient d'avoir une perception claire de ses missions et une capacité à prendre en compte les enjeux liés à leur exécution. Si le décret du 19 avril 2002 confirme leurs missions traditionnelles en matière d'édition, de production et de développement des ressources éducatives, de promotion des technologies de l'information et de la communication auprès des établissements d'enseignement et des communautés universitaires et éducatives, il en définit aussi de nouvelles : éducation culturelle et artistique, animation des centres de documentation et d'information, formation des enseignants et des intervenants culturels.

Une contractualisation à plusieurs niveaux

Pour un bon exercice de ses missions, l'établissement inscrit son action dans un processus de contractualisation à plusieurs niveaux, d'une part avec le CNDP et les autres CRDP, en tant qu'acteur d'un réseau national, le SCEREN, d'autre part, en tant qu'opérateur académique avec le rectorat et les collectivités territoriales. Dans les prochains mois, la nouvelle phase de décentralisation conduite par le gouvernement amènera de nouvelles modifications dans l'organisation même du réseau, dans son positionnement et ses missions, notamment dans le domaine de l'enseignement à distance et des technologies de l'information et de la communication éducative. Pour des raisons d'égalité républicaine, il est indispensable que le SCEREN favorise la prise en compte par le système éducatif de ce que d'aucuns appellent l'école virtuelle. Nombre d'opérateurs privés font aujourd'hui des offres de ressources et de services aux collectivités territoriales. L'existence en région d'un établissement public tripartite, lieu de confrontation des besoins et de construction des projets, serait probablement une réponse intéressante aux difficultés rencontrées pour mettre en place, ne serait-ce que les futurs programmes souvent fort coûteux d'équipements et de mise en réseau des établissements scolaires. Les CRDP pourraient jouer ce rôle avec, à leur tête, des directeurs aptes à travailler de manière régulière avec les collectivités et le monde économique et capable de se projeter dans de nouvelles formes d'organisation éducative. Soulignons aussi la capacité des directeurs de CRDP à jouer un rôle de conseil auprès des recteurs, notamment au niveau des ressources éducatives et des TICE. À la tête d'un réseau de proximité maillant le territoire académique, réseau constitué de centres départementaux, d'antennes locales, d'unités mobiles, le directeur de CRDP doit mettre l'établissement qu'il dirige au service de la politique académique d'animation pédagogique et de ses priorités. L'édition de proximité tous supports mais aussi la production de ressources pédagogiques en ligne relèvent de sa mission.

S'adapter aux réalités économiques

Il faut noter enfin le domaine de compétences inhérent à la fonction entreprenariale. Chaque CRDP doit impérativement générer des ressources propres pour assurer le traitement des fonctionnaires qui y sont affectés (environ 15 % des dits traitements). Cet impératif de rentabilité peut être un élément dynamique qui oblige au mouvement et à la créativité. Prendre la direction d'un CRDP, c'est accepter une logique d'adaptation aux réalités économiques, de compétitivité et de concurrence, tout en remplissant une mission de service public. Ces logiques, même si elles existent, sont évidemment nettement moins prégnantes dans la fonction de chef d'établissement scolaire mis à part chez ceux qui président aux destinées d'un GRETA. Rompus aux différents aspects du pilotage d'un établissement public à caractère éducatif, les chefs des établissements scolaires connaissent la gestion de forces antagonistes, concurrence entre établissements scolaires et solidarité, valorisation de l'établissement et scolarisation de tous les jeunes du secteur de recrutement par exemple. Ils sont ainsi bien préparés à définir et à mettre en oeuvre une politique d'accompagnement des enseignants et des établissements. Ils vivent la décentralisation. Les plus engagés ont l'habitude de travailler avec les recteurs, les directeurs des services départementaux de l'Éducation nationale, les corps d'inspection pédagogique, les collectivités territoriales. Ils assument au niveau local, niveau souvent considéré comme le plus pertinent, la rénovation progressive du système éducatif et sa nécessaire adaptation aux réalités sociales et économiques de notre pays. Ils ont en charge le pilotage pédagogique de l'établissement et une responsabilité directe sur les réussites et les échecs de tous les enseignants placés sous leur autorité.

Valoriser les acquis

Cet intérêt pour le pilotage pédagogique lié à un engagement fort dans différents secteurs de la vie académique a conduit certains chefs d'établissement à souhaiter poursuivre leur carrière à la tête d'un CRDP. Après avoir dirigé des collèges, coordonné le dispositif de formation continue des personnels de direction de l'académie de Lille et participé à la mise en place du dispositif d'audit de cette même académie, coordonné pour le CRDP la préparation au concours des personnels de direction des EPLE, après m'être particulièrement investi dans les différents champs du numérique, de l'informatique pédagogique au monde de l'internet, j'ai été sollicité pour entrer dans un réseau auquel je suis maintenant particulièrement attaché et que je considère comme une richesse pour notre système éducatif. J'ai eu la chance de passer d'un type d'encadrement à un autre, la chance aussi de diversifier et d'enrichir ainsi mon parcours professionnel. J'ai aussi vu se complexifier petit à petit le pilotage des établissements publics à caractère éducatif. Cette complexité, l'engagement, la mobilité et le niveau de compétences demandés aux directeurs de ces établissements sont autant d'éléments qui plaident pour que l'institution suscite et favorise ces passages, les accompagne et les valorise.

Education & management, n°25, page 55 (08/2003)

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