Dossier : Métiers de l'encadrement

La perte de repères des cadres

Patricia Fénelon, Consultante

Face à des situations de plus en plus complexes, force est de reconnaître que les cadres ne sont pas complètement préparés. Ils rencontrent des problèmes dans les relations interpersonnelles, au sein et hors des équipes, et dans la gestion du temps.

Depuis une quinzaine d'années, consultante auprès de dirigeants et cadres d'organismes de droit public et privé de toute taille, j'accompagne avec quelques partenaires spécialistes dans des domaines complémentaires (psychothérapie, sociologie) des dirigeants et cadres d'entreprises publiques et privées, tous secteurs d'activité confondus, dans leur rôle de plus en plus difficile de responsables de projets ou d'entités. Mes interlocuteurs encadrent des équipes souvent hétérogènes de femmes et d'hommes aux compétences et personnalités riches et différentes qui leur occasionnent des soucis plus ou moins importants de management. Face à ce type de problèmes, la perte de repères de la plupart des cadres rencontrés est manifeste, importante et engendre beaucoup de stress inutile.

Pourquoi parler de "perte" de repères ?

Parce que j'ai constaté qu'en s'engageant dans la vie active, confrontés à l'animation d'équipes, la plupart des trois à quatre mille managers motivés par une démarche de progrès, que j'ai eu la chance d'accompagner en quinze ans, avaient dû brutalement abandonner les repères acquis tout au long de leur cursus scolaire et universitaire, pour en changer dans les premières semaines de leur prise de fonctions. Certains ont transformé l'essai avec succès, et pas toujours ceux que l'on aurait cru, d'autres n'y sont pas parvenus, avec, parfois, des dégâts psychologiques conséquents. De plus en plus souvent aujourd'hui, devant la détresse profonde de certains, je suis amenée à les renvoyer en complément de notre action à une aide psychologique conduite par un spécialiste. Devant l'étendue de ce "gâchis" humain, il me paraît urgent d'actionner tous les moyens d'agir le plus en amont possible. C'est ce qui motive ma présente contribution. Elle s'appuie sur la certitude acquise au fil de l'expérience que l'on peut réduire de manière très significative ce niveau de stress et, par voie de conséquence, la perte d'efficience qu'il engendre, si l'on agit dès la formation initiale des jeunes, qu'ils soient amenés plus tard à animer des équipes ou non et si cette action se maintient tout au long de leur cursus scolaire et/ou universitaire.

Des organisations de la carence

Je ne traiterai pas dans ces lignes des valeurs transmises par l'éducation familiale, qui sont tout aussi capitales et étroitement complémentaires en la matière. Grâce au recul conféré par mon poste privilégié d'observateur et co-acteur des démarches de changement entreprises par ces cadres pour adapter leurs organisations aux nouvelles nécessités technico-socio-économiques, je pense avoir recueilli suffisamment d'observations pour mettre en évidence une succession de paradoxes culturels typiquement français permettant d'apporter quelques explications et quelques pistes d'actions possibles. L'inversion des flux de communication entre "clients" et "fournisseurs" - que nous sommes tous - a nécessité une modification profonde des comportements managériaux, une refonte des processus opérationnels dont l'ampleur n'a pas toujours été bien appréhendée par nos dirigeants et cadres. Ceux-ci, pour la plupart, continuent de réagir en "flux poussé", en super-experts et passablement déboussolés. Les politiques et stratégies sont absentes ou à peine esquissées, les objectifs vagues et généraux, quand du moins ils existent.

En effet, nous avons appris ces vingt dernières années que nous étions passés d'une vision productiviste dite en "flux poussé" où il suffisait de produire des biens ou des services, de proposer des prestations à une clientèle d'utilisateurs-consommateurs, ou d'usagers, ou encore d'assujettis, à une vision "marketing" ou encore plus récemment "vision client", dite en "flux tiré". L'activité de chaque acteur - y compris dans le domaine public - y est déclenchée depuis l'aval des processus de réalisation des prestations ou produits, par l'expression des attentes ou besoins1 d'un ensemble de "clients"2 aux intérêts et enjeux souvent contradictoires (par exemple : élèves, enseignants, parents, futurs employeurs). Les objectifs affichés sont : "Il faut satisfaire tout le monde." Mais lorsque les attentes sont incompatibles ? On constate alors qu'en haut lieu, faute d'avoir une stratégie claire, personne ne tranche et les collaborateurs de base sont confrontés sans aucune action possible à l'agressivité d'interlocuteurs habitués à être servis immédiatement. Le management intermédiaire fait tampon, face à l'urgence, habitué à apporter des solutions, donne des réponses à l'emporte-pièce et absorbe un deuxième niveau de stress. Les problèmes récurrents ont souvent des causes multiples et transversales. Or, les hiérarchies sont organisées par métier et les services sont cloisonnés ! Aucune chance donc que les solutions immédiates continuent de produire, à terme, les effets escomptés. Il semblerait donc qu'en France on ait développé une telle culture du problème à résoudre qui flatte l'intelligence que l'on ne tire gloire d'être "chef" que tant qu'il y a des problèmes à résoudre ! De là à penser qu'on dirige des organisations de la carence... Le cadre super-expert, selon le "mythe du dépanneur3", tire toute son influence de sa capacité à apporter des solutions immédiates, sans s'attaquer vraiment aux véritables causes profondes des problèmes récurrents. Or aujourd'hui, en situation de forte concurrence internationale, nous n'avons plus les moyens financiers de ce luxe.4 En effet, les solutions sont à portée de main, demandent simplement à ce que les équipes soient animées de manière efficace et motivante pour leurs membres. L'heure est donc à la démultiplication des savoirs, à la polyvalence, la suppléance, la souplesse et la rigueur. Pourquoi, à l'heure où l'on reconnaît et met en place la capitalisation des compétences, la validation des acquis professionnels, ne parvient-on toujours pas, ou si mal, à faire fonctionner ensemble toutes ces aptitudes ? On constate que le frein principal tient au comportement des managers qui ne savent plus où situer leur rôle. L'on comprend tout de suite ce qui ne fonctionne pas lorsqu'on assiste à des réunions d'encadrement. Extrêmement rares sont les réunions réellement, systématiquement, bien menées.

Participation, infantilisation et culpabilisation

Analysons par exemple ce qui se passe dans la situation standard suivante : la réunion hebdomadaire ou mensuelle. Tout au long d'études très longues, le bon élève a appris à aller au tableau lorsqu'il pensait avoir trouvé la bonne solution. Devenu monsieur le directeur, il réunit donc hebdomadairement ou mensuellement son "staff" autour d'une immense table de type conseil d'administration, pour, à la fois, poser les problèmes et vouloir les résoudre, c'est-à-dire faire en sorte que ses idées de solutions soient proposées par son équipe ; il a en effet appris qu'un bon manager fait du "participatif". Pas convaincu du tout, monsieur le directeur, d'ailleurs, que ce soit vraiment efficace. Il a raison, et l'on va voir pourquoi.

Pas d'ordre du jour précis à cette réunion (on traite des problèmes du moment), pas de durée prévue (on ne peut pas prévoir combien de temps elle va durer, puisqu'on ne sait pas bien encore de quoi on va parler), pas de compte rendu de la dernière (on n'avait pas décidé de qui allait prendre les notes ou l'on n'a pas eu le temps de le rédiger). Les participants arrivent dans l'ordre d'importance croissante (une personne à l'heure est certainement sous-occupée) et, quand enfin arrive celui qui va animer, un mot rapide pour expliquer combien il a dû sacrifier un emploi du temps "surbooké" pour venir ! À ce moment, tous les présents ont déjà perdu en moyenne un bon quart d'heure à une demi-heure. La réunion peut commencer. S'ensuit la lecture fastidieuse d'informations qui circulaient déjà sous le manteau, "pas de questions"? Chacun se réserve d'en reparler en d'autres lieux et l'on passe au "savon" du jour - un bon dirigeant se doit de maintenir ses troupes - que tout le monde attendait, pour en avoir eu des échos sonores, retombée en pluie fine d'un recadrage effectué récemment au niveau supérieur pour un problème qu'on croyait résolu depuis longtemps. Culpabilisation, infantilisation, l'on se retrouve des années en arrière ; impertinence de certains effrontés, profil bas de la majorité, colère rentrée et frustration de tous. L'animateur commence ainsi à aborder successivement tous les sujets sensibles, n'en traite aucun à fond et intime l'ordre à chacun de se mettre d'accord pour la prochaine fois. Au fait, on n'a pas dit quand ni qui devait faire quoi d'ici là et, maintenant qu'on est sorti, cela va être difficile pour "caler les agendas". Un changement d'attitude s'impose et se former devient une priorité.

Une recherche générale d'éthique

La pression successive et conjuguée de la crise du pétrole (1973), de la catastrophe de Tchernobyl (1986), de l'ouverture des marchés (1992) a entraîné, dans l'industrie, l'obligation de distinguer entre gestion de la défaillance (on est chef parce qu'il y a des problèmes techniques à étudier ou à résoudre) et gestion des risques. Mais d'autres causes sont aussi sans aucun doute à trouver dans une recherche générale d'éthique des relations, rendue indispensable par les attentes des personnes au travail et l'étendue actuelle comme la non-maîtrise des maillages et du réseau des communications, assorties de l'importance des risques encourus. La nécessité s'est imposée dans les années quatre-vingt-dix d'adapter rapidement l'ensemble de nos organisations, y compris dans le secteur public. En témoignent l'engouement pour les démarches qualité, certifiées iso ou non, et le succès incontestable remporté par les plus récentes normes de système de management de la qualité internationales, avec leur processus d'amélioration continue.

Modifier les comportements

Toutefois, si l'approche de telles méthodes reste une excellente préconisation et une piste efficace pour mettre en place les changements nécessaires, les attitudes et comportements de nos managers français avant tout experts/techniciens ne suivent pas. Il est surprenant de constater combien c'est un exercice difficile pour grand nombre d'entre eux que de s'exercer à l'analyse de risques, à la transparence, à la gestion des conflits, et à quel point les aptitudes au management des compétences, des connaissances, des informations et des idées sont variables. Leur cortège de situations conflictuelles achève d'en décourager plus d'un.

J'ai lié à leur perte de repères, l'importante incohérence "propos-actions" des dirigeants remarquée dans l'ensemble de mes interventions. En effet, ces dirigeants confortés par avance, sur diplôme, par leurs pairs dans leurs certitudes, se trouvent démunis et acculés à mesure qu'ils sont accusés de toutes les incohérences, que leurs décisions sont mises en accusation, qu'ils doivent rendre compte de chacun de leurs actes - ce qui semble aujourd'hui la moindre des choses, compte tenu de leurs conséquences démultipliées par les structures réticulaires des organisations et de la circulation des informations.

En entretien, on est étonné de se trouver rapidement face à des enfants incrédules et effrayés. Ils ne sont pas tous prêts à assumer ce nouveau type de tâches, ne comprennent plus ce qu'on attend d'eux pour réussir ni comment assumer leurs responsabilités vis-à-vis de leurs hiérarchies et de leurs collaborateurs. Force est de constater que la validation de leur expertise ne leur est d'aucune aide dans la bataille dans laquelle ils sont engagés, à leur corps défendant. Et nombreuses sont les familles atteintes par ricochet.

Experts ou managers ?

Où peuvent-ils désormais trouver la reconnaissance nécessaire à leur survie psychologique ? Dans quels types d'activités ou de tâches ? Ils ont appris à penser, décider, faire, seuls, en environnement stable, selon des processus à caractéristique technique principalement séquentiels, en occultant tranquillement l'interférence des personnes et de tout facteur exogène, ainsi que des considérations de savoir-vivre le plus élémentaire. Or les délais de réalisation exigés et la multitude d'interlocuteurs nationaux et internationaux, dans des contextes de travail interrégionaux et interculturels, avec la pression de leurs exigences, n'autorisent tout simplement plus la réponse individuelle avec une armée de "petites mains" pour la mise en musique. Nous devons donc impérativement faire la distinction dans nos organisations, entre les experts, seules personnes ressources sur des sujets pointus ou délicats, habitués à résoudre seuls des situations ardues, et les managers qui doivent organiser et mettre en place des actions nécessitant le recours à un plus ou moins grand nombre de personnes détenant chacune des compétences reconnues dans des domaines partagés par le groupe. On n'apprend toujours pas bien, en France, aujourd'hui, à devenir manager, non pas de manière académique, en s'initiant aux techniques de management, mais en apprenant à se comporter en manager. Adeptes d'un rationalisme omniprésent, nous enseignons des techniques, nous formons des experts. Au plus, nous apprenons à analyser, pour les expliquer, les comportements humains. Par exemple, refusant catégoriquement de se mettre en situation en se prêtant au jeu de la caméra, tel groupe de principaux de collèges a préféré recevoir un polycopié sur la conduite d'entretiens de bilan d'activité ! Nous n'apprenons pas à agir en managers. En tout cas, pas tous ceux qui exerceront ces fonctions. La simplicité de certaines évidences fait injure à notre intelligence. Nombre de cadres s'exclament ainsi face à des propositions de solutions simplissimes de certains collaborateurs : "ce n'est pas possible, c'est sûrement beaucoup plus compliqué que cela" . Or l'élégance de la construction intellectuelle n'est plus de mise face à l'urgence et à la mondialisation ; le pragmatisme et la simplicité s'imposent en force, la nécessité de manager des relations humaines interrégionales et interculturelles, par la même occasion. Nous avons "désappris" tout au long de nos études la simplicité et le pragmatisme !

Manager les compétences qu'on n'a pas

La perte de repères s'applique également aux valeurs. Celles d'aujourd'hui s'appellent la transparence, le respect de la différence de l'autre (client, collaborateur), le respect des générations futures, la préservation des ressources ; elles requièrent de nouvelles qualités : humilité, ouverture à l'autre, aptitude au bonheur et à l'enthousiasme, curiosité, capacité de remise en cause et d'apprentissage permanent, humour, mobilité mentale et physique, intelligence de coeur, générosité, etc. Difficile de s'accorder avec secret, pouvoir, influence, ambition, compétition, valeur personnelle, distinction, médailles ! Il est demandé à nos cadres d'aujourd'hui de manager des compétences qu'ils n'ont pas, sur des défis dont ils ne connaissent rien par avance, ou si peu de chose, en milieu fortement concurrencé, ou conflictuel, avec des enjeux collectifs et personnels de l'ordre de la survie. La relation maître-élève, père-fils ne fonctionne plus : nos cadres non préparés sont en première ligne et souffrent sans comprendre. Ce qu'ils ont appris : le culte du savoir et du faire faire, le mépris du faire. Quant à l'apprentissage du savoir être, c'est du ressort de la famille ; celle-ci est défaillante aujourd'hui sur ce point. Ils ont appris des sommes de connaissances et d'outils méthodologiques éparpillés, en forme de réponses à des situations standard et figées, dans des domaines rapidement obsolètes, des modèles sophistiqués inadaptés aujourd'hui aux situations rencontrées. Pas de vision globale, de capacités à synthétiser rapidement les situations et à décider puis agir. Une approche mécaniste des problèmes dont le facteur humain est vigoureusement rejeté, des analyses de dossiers à n'en plus finir. Observons par exemple le nombre de fois où l'être humain n'est pris en compte que sous forme de "ressource" au même titre qu'un moyen de production ou une matière, géré à coup de "restructurations" ou changements d'organigramme "pondus" en un week-end à la campagne ? Quelles réticences à l'exploitation des comptes rendus d'entretiens annuels individuels lorsqu'encore ils sont réalisés correctement ! Qui sont les dirigeants et cadres d'aujourd'hui ? Les bons élèves d'hier ? Qui sont les bons élèves d'hier ? Des femmes et des hommes dont les diplômes attestent qu'ils ont été dressés tout au long d'études individuelles à ne pas mettre en commun leurs travaux et leurs résultats (on ne triche pas ! on ne parle pas !), en permanence tournés vers l'enseignant dans une relation didactique, (intéressés) prêts à recevoir des informations à des moments où ils n'étaient pas toujours prêts à les entendre, à ne pas sourire (impertinence) ni rire (chahut), à ne pas s'enthousiasmer (il faut se calmer), à rester immobiles (sages, puis stables), tristes (sérieux) ?

Les managers potentiels

Où sont passés les leaders, les joyeux lurons, les imaginatifs, les autonomes, les clowns, les casse-cou, les inventifs dont on a tant besoin aujourd'hui pour dynamiser les foules vieillissantes en ce troisième millénaire européen, tétanisées par le stress ? Vers quelles marginalités ont-ils été plus ou moins aimablement dirigés ? Je découvre souvent d'excellents dirigeants autodidactes, qui conservent encore les stigmates d'anciennes frustrations en "se payant" des diplômés pour aussitôt les "sabrer" plus ou moins délibérément, au risque de mettre en péril leur affaire, afin de leur faire payer d'anciennes vexations. Ou bien, démotivés, aigris, car ils n'ont jamais pu exercer leurs talents, ils croupissent au fond d'un atelier ou d'un bureau dans les combles d'une administration "quelconque", chapeautés par des femmes et des hommes de dossiers, d'études, de finances... Chair à séminaires en tous genres, à consulting, à coaching, nos dirigeants et nos cadres ne feraient-ils pas plus utilement la révolution de leurs filières de formation ? Combien par ailleurs de managers potentiels compétents, mais non diplômés, n'accèdent pas ou n'accéderont jamais aux fonctions qu'ils pourraient brillamment exercer, faute de reconnaissance "officielle"? Ils sont donc la plupart du temps demandeurs acheteurs de "recettes" et "outils" qui leur permettent de trouver immédiatement des remèdes miracles. À toutes ces situations, j'opposerai des propositions d'axes et orientations d'actions articulées autour de la règle des "3r" de monsieur Séguéla, le célèbre publicitaire, qui la citait dans les années quatre-vingt ! Du rêve ! Du rire ! Du risque !

Repères : Du rêve ! Du rire ! Du risque !

Du rêve ! C'est une attitude.

Se tenir prêt à renoncer à ses certitudes.

  • Former à la connaissance et l'utilisation des bases de données d'informations.
  • Développer la formation aux méthodes d'analyses de données.
  • Apprendre à se mettre en scène (théâtre...).

Considérer chaque situation comme nouvelle.

  • Développer les formations à la créativité.
  • Revoir les systèmes d'évaluation.
  • Revoir les systèmes de sanction.

Considérer comme possible :

  • Développer les systèmes de modélisation.
  • Développer le travail sur les attitudes corporelles.
  • Rassembler les matières enseignées autour de problématiques globales ou de thèmes d'études et de réalisation.

Sortir la tête du guidon, prendre du recul.

  • Anticiper le vieillissement de l'Europe.
  • Développer des groupes d'idées et manager les idées.
  • Encourager l'enregistrement et la diffusion de la mémoire des organisations.

Élever la fluidité mentale des acteurs.

  • Déculpabiliser et encourager l'essai.
  • Intégrer le temps de l'erreur due à l'essai pour en gagner sur l'apprentissage de l'autonomie.

Développer l'éthique comportementale.

  • Avènement du développement durable.
  • Respect de l'environnement.
  • Respect de l'autre.

Du rire !

"Décoincer" les cadres en redéfinissant le "sérieux" et "pas sérieux".

  • Former au "lâcher prise".
  • Redéfinir le temps, les priorités.
  • S'autoriser à ressentir du plaisir.
  • Séparer production d'idées et choix/autocensure.
  • Oser l'imperfection.

Définir échec, réussite.

  • Dissocier évaluation des personnes et évaluation des résultats.
  • Dépasser les peurs.
  • Décloisonner secteur public et privé, dépasser la peur du privé et du tout économique.
  • Encourager l'apprentissage des réalités économiques dès le primaire.
  • S'autoriser à sortir des sentiers battus.

Apprendre les comportements.

  • La simplicité et l'humour.
  • Être humble et exemplaire.
  • Se moquer de soi-même et être disponible et ouvert aux personnes.
  • Manager des personnes et non des"Ressources Humaines".
  • Personnaliser les titres, fonctions.
  • Encourager la mobilité des collaborateurs.
  • Savoir faire la fête.
  • Accueillir et sourire aux personnes.
  • Savoir être impertinent.

Du risque !

Calculer les risques.

  • Encourager l'acquisition de méthodes d'enregistrement et de traitement de l'information.
  • Mettre en place un système d'enregistrement de l'information de type intelligence économique.

Planifier l'action, prévoir l'erreur et organiser la reconnaissance.

  • Fixer des objectifs même imparfaits mais quantifiables.
  • Développer l'évaluation permanente.
  • Oser la récompense.

Savoir se servir du passé sans jamais avoir à le regretter.


(1) Encore appelés "exigences".

(2) De cliens en latin : celui qui se met sous la protection de...

(3) Je citerai Claude Guillemin : le "dépanneur" se valorise d'autant plus lorsqu'il intervient - enfin - qu'un nombre important de personnes sont bloquées dans leur fonctionnement et que la panne est "grave".

(4) Plus de 40 % de la valeur ajoutée produite partent ainsi en "fumée".

Education & management, n°25, page 50 (08/2003)

Education & Management - La perte de repères des cadres