Dossier : Métiers de l'encadrement

Les effets du stress

José-Mario HORENSTEIN

Les personnels de direction sont depuis une quinzaine d'années la clé de voûte du processus de changement du management dans le système éducatif. À ce titre, ils sont en première ligne et souvent victimes du stress.

Le travail que nous avons mené1 constitue une tentative pour prendre conscience des forces et faiblesses, dans leur fonctionnement, des responsables sous stress. Nous distinguons trois sortes de stress : le stress chronique ou professionnel qui constitue la toile de fond sur lequel vont venir se greffer les événements traumatiques ; le stress aigu et le stress aigu à répétition dont le traumatisme vicariant constitue une forme particulière. Le "traumatisme vicariant" est un traumatisme psychologique sans relation avec un traumatisme direct, mais consécutif aux contacts avec une personne traumatisée. Cette expression traduit vicarious traumatization, qui peut aussi être dénommé "traumatisme secondaire" ou "usure de compassion". L'événement traumatique même est constitué par l'expérience de la rencontre avec la personne traumatisée. Plus la fréquence de tels contacts est grande, plus il y a de risques, par effet cumulatif, de traumatisme vicariant. Dans le cas de stress aigu à répétition, ce traumatisme peut, en particulier, se manifester parmi les chefs d'établissement, qui occupent une position centrale les rendant très vulnérables. Nous faisons l'hypothèse d'une corrélation positive entre la fréquence des événements traumatiques, qui ont comme caractéristique de menacer l'intégrité physique et de déclencher une réaction émotionnelle chez la plupart des personnes, et la survenue d'un traumatisme vicariant.

Les manifestations du traumatisme vicariant

Les manifestations de ces traumatismes peuvent ainsi être similaires à celles présentées par les victimes directes : maux de tête, nausées, troubles du sommeil, intrusion de la pensée, sentiment de vulnérabilité, difficultés relationnelles, émoussement émotionnel, troubles sexuels, etc. Ces personnes se découvrent de plus en plus préoccupées par leur sécurité personnelle ; elles sont méfiantes vis-à-vis des autres, ruminent sur la violence de la société et sont pessimistes sur l'avenir. Elles ne sont plus capables alors d'apporter l'aide nécessaire aux autres et ont tendance à blâmer les victimes, à prendre leur distance par rapport à elles et à s'investir beaucoup moins professionnellement. Le signe distinctif de ce comportement est le désespoir. D'autres symptômes en relation avec le travail peuvent aussi apparaître, comme la difficulté à séparer vie personnelle et professionnelle, une faible tolérance à la frustration avec crises de colère ou de rage, perte d'efficacité, sentiment d'impuissance face à certaines personnes. En quelque sorte, à la suite de contacts répétés avec des sujets psychotraumatisés, les effets seraient cumulatifs et provoqueraient un changement graduel des schémas cognitifs conduisant à des modifications permanentes dans la façon de se penser soi-même, de penser les autres et le monde en général. Certains facteurs favorisent le traumatisme vicariant qui peut dépendre également du contexte personnel (ainsi la plupart des recherches concluent à une plus grande intensité des symptômes lorsque la personne a elle-même subi des traumatismes antérieurs, principalement dans l'enfance), du contexte social, culturel et organisationnel du travail et du contexte professionnel où les règles tacites de la profession enseignante sont des facteurs favorables à l'apparition du traumatisme vicariant : nécessité de contrôler la situation, de contrôler ses émotions, d'être compétent sans jamais perdre sa crédibilité.

Troubles et thérapies

L'attention aux facteurs de stress chez les chefs d'établissement nous a amenés à observer particulièrement les troubles dus à la prise de décision. Ceux-ci seront d'autant plus graves qu'on aura rarement été exposé par le passé. Le premier trouble observé est celui du vagabondage ou changement d'un but à un autre ; le second, la "vision en tunnel" ou rétrécissement de l'attention, perte de concentration, pensée stéréotypée conduisant à la focalisation sur un but unique, sur les actions à portée de mains ou les plus faciles à réaliser à l'exclusion de toutes les autres. Le troisième est le refus de prise de décision : dans le cadre des entreprises, les chercheurs ont décrit le syndrome du "recroquevillement défensif" qui est constitué de non-réaction, de dénégation interne et de communication compulsive, il résulte de l'impréparation et est largement partagé par le personnel de direction qui ne tolère que les informations "qui ne remettent rien en cause". Le quatrième trouble répertorié est l'utilisation d'un style de décision non pertinent (par exemple, un style de décision analytique utile dans une vision stratégique à long terme mais moins pertinent dans des situations aiguës)2. Le cinquième, l'intolérance à l'incertitude : confiance exagérée dans les procédures écrites, dans les vade-mecum, dans les règles de l'institution suivies de façon routinière au détriment de la créativité face à la nouveauté.

Pour ce qui touche un traumatisme vicariant déjà installé, certains facteurs en favorisent la récupération et permettent de limiter la survenue de lésions psychiatriques : au-delà des actions institutionnelles, existent des programmes d'aide comme l'ARP, Accelerated Recovery Program for compassion fatigue. L'objectif est de retrouver le fonctionnement optimal professionnel mis à mal par le traumatisme vicariant et de s'occuper tout autant des symptômes que des actions de prévention des rechutes. Entre autres, des techniques de rééducation de l'hyperactivation émotionnelle sont proposées (relaxation, imagerie mentale, stratégies narratives...), mais aussi des techniques brèves contre les mémoires traumatiques (il s'agit de mémoire enkystée à forte charge émotionnelle qu'il convient de contenir et de désensibiliser) ou, encore, on a recours à l'externalisation des conflits internes avec une méthode de dialogue par vidéo. Il s'agit de retrouver l'espoir. Cette thérapie prendra trois directions. La première consiste en une prise de conscience concernant le sens du travail. De façon paradoxale, le travail, en lui-même, fait partie de l'antidote contre le traumatisme vicariant. Cette recherche doit s'étendre au-delà des tâches professionnelles et s'accompagner du repérage des sensations qui jalonnent nos actions. Repenser nos priorités, tenir compte de nos besoins et de nos limites. La seconde piste de thérapie se propose d'aider à trouver un équilibre entre développement personnel et professionnel et entre les différentes tâches professionnelles. La troisième, implique le partage de valeurs, la relation aux autres et à la nature, la connexion avec son monde intérieur, la re-connexion avec les aspects éphémères de notre expérience sensible.

Apprendre à gérer son stress

Par ailleurs, la transformation de l'échelle des risques au sein des établissements scolaires, les exigences sociales de transparence, de réponses crédibles, la médiatisation, les controverses publiques, l'incertitude créée par la prise en compte des lésions psychiatriques (accident de travail sans lésion physique, harcèlement professionnel, etc.), la banalisation des fax aux procureurs de la République, l'intervention de partenaires multiples, ont contribué à l'évolution d'un passage de la simple urgence traitée en interne à l'univers de la crise. Les établissements scolaires ont des consignes précises pour certains événements par exemple l'incendie, mais cela est moins vrai dès qu'il s'agit d'événements affectant un élève, un petit groupe d'élèves ou un membre du personnel. Quel est l'effet du stress dans la capacité à fonctionner comme un leader ? Le stress produit un rétrécissement de l'attention qui provoque un changement de perspective entre une vision d'équipe plus large et une vision plus réduite de focalisation sur soi. La perte de la perspective d'équipe provoque une dégradation des performances.

En situation de crise, le style de commandement doit être déterminé par la situation, ce qui implique en formation de favoriser la variabilité des comportements. Nous distinguons quatre styles d'après le flight management attitudes questionnaire : le manager autoritaire "prend des décisions rapides et les communique de façon claire et affirmée à ses subordonnés. Il attend d'eux qu'ils les appliquent loyalement et sans soulever de difficultés". Le manager directif "prend des décisions rapides mais avant de les appliquer, il essaie de les expliquer à ses subordonnés. Il donne les raisons des décisions prises et répond aux questions soulevées". Le manager consultatif "consulte ses subordonnés avant de prendre une décision. Écoute leurs conseils, en tient compte et annonce après la décision arrêtée. Attend que tous travaillent à la mettre en place, même ceux qui ont une opinion divergente". Quant au manager consensuel, il "convoque une réunion des subordonnés quand il s'agit de prendre une décision importante. Soulève les problèmes et invite à la discussion. Accepte le point de vue majoritaire".

Dans une situation où le temps presse et les risques sont grands, un style directif est adapté. Toutefois dans cette situation, les études montrent, avec l'augmentation du stress, une tendance accrue de la part des chefs, dans la prise de décision, à utiliser les informations des autres et à attendre plus de prises de décision de leurs subordonnés. Il y a risque de surcharge de travail pour le leader de l'équipe. Un style trop autoritaire pourra rendre l'équipe réticente à questionner ses décisions ou à l'interrompre pour partager des informations qui peuvent s'avérer cruciales. Les recherches sur des groupes restreints soumis au stress tendent à montrer que les subordonnés deviennent encore plus réticents à agir en cas d'urgence. La capacité à distribuer la surcharge de travail est une variable importante de la gestion des urgences. Un style tendant à déléguer de façon exagérée ou au contraire à se croire indispensable risque de compromettre l'efficacité de l'équipe face à l'urgence3. Au centre de la chaîne éducative locale, les chefs d'établissement sont soumis à de multiples pressions. Il convient d'apprendre à gérer son stress pour pouvoir, en toute sérénité, prendre les multiples décisions qui s'imposent pour qu'un établissement fonctionne de façon efficace et cohérente.


(1) Dr J.-Mario Horenstein, Dr Marie-Christine Voyron-Lemaire, Mme Françoise Lelièvre, Mme Nicole Kremer, Mme Jany Faucheux, Le traumatisme vicariant : Étude sur une population de chefs d'établissement, septembre 2002, publié par la Convention de recherche entre la Fondation de la Mutuelle Assurance des Instituteurs de France (MAIF) et la Mutuelle Générale de l'Éducation Nationale (MGEN).

(2) Deux modèles de base dans la prise de décision peuvent être décrits : le modèle analytique, basé sur le raisonnement à travers une stratégie de type "résolution de problèmes" : identification du problème, analyse et évaluation, génération des options, comparaison et choix de la meilleure option. Le deuxième modèle fait appel à un jugement intuitif qui va de la reconnaissance perceptive à la réaction en fonction de l'expérience, se contentant d'une décision satisfaisante. La formation des responsables a privilégié la première.

(3) Il convient de ne pas confondre délégation et abdication.

Education & management, n°25, page 35 (08/2003)

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