Forum

Que seront les DRH demain ?

Christophe Chaumont, Directeur de la Graduate School of Management d'E. M. Lyon,
Thierry Grange, Directeur du groupe Grenoble École de Management,
Loïck Roche, Grenoble École de Management, directeur de la pédagogie, doyen du corps professoral,
Christian Monique, Directeur du groupe ESC Brest,
Zahir Yanat, Directeur du département GRH, Bordeaux École de Management,
Francis Davrat, Directeur de l'ESC, Bordeaux École de Management,
Aïssa Dermouche, Directeur Général d'AUDENCIA, École de Management, Nantes.

Le rôle des directeurs des ressources humaines n'est plus à démontrer aujourd'hui. Quelle vision les écoles de commerce et de management ont-elles de ce métier appelé à jouer un rôle clé dans l'avenir ? Des directeurs témoignent de leur vision prospective.

Une enquête a été menée auprès des directeurs des principales écoles de commerce et de management de France sur la place et le rôle des drh dans l'entreprise de demain. L'intitulé de l'enquête était le suivant : "Pour être DRH demain, quelle est, selon vous, la principale compétence à introduire dans la formation des cadres ? Comment votre école y prépare-t-elle ?" Cinq réponses sont parvenues à la rédaction de la revue, que nous vous proposons de lire ci-dessous.

Une dimension stratégique

Christophe Chaumont, Directeur de la Graduate School of Management d'E. M. Lyon.

Le terme "management des ressources humaines" a depuis longtemps remplacé dans les entreprises celui de "gestion du personnel", jugé trop limité à la seule facette "technicienne" de cette fonction. L'importance vitale de cette dernière n'est donc plus à démontrer mais elle s'inscrit désormais dans une dimension clairement stratégique qui appelle de nouvelles compétences pour ceux qui en ont la charge. En effet, le drh de demain (d'aujourd'hui ?) doit être capable de conduire une politique de ressources en lien avec les orientations stratégiques de l'organisation. Il doit, pour cela, élaborer et proposer des modèles de gestion fondés sur l'identification, l'acquisition, le maintien et le développement des compétences clés. Cette démarche passe par la maîtrise de tous les processus d'apprentissage à sa disposition. Elle se situe dans un contexte mouvant et incertain (cas des fusions-acquisitions de plus en plus fréquentes) et dans une perspective de plus en plus internationale (mobilité accrue à l'étranger, intégration de "l'interculturel" dans le portefeuille de compétences des individus). L'importance accordée aujourd'hui dans les entreprises au management des High potentials (les dirigeants de demain) est une parfaite illustration de cette nouvelle manière d'aborder les RH. Les drh doivent donc avant tout être... des managers ! et avoir une parfaite compréhension de l'entreprise, de ses activités, du contexte dans lequel elle évolue, de ses enjeux stratégiques.

De solides compétences. De fait, de plus en plus de drh sont issus de postes très opérationnels. Cette vision globale, "systémique", doit s'accompagner de solides compétences dans le domaine des systèmes d'information (technologies, méthodologies de mise en oeuvre, conduite de projet). Ces derniers constituent, en effet, la cheville ouvrière des dispositifs complexes de RH développés dans les entreprises. E.M. Lyon a ainsi fait le choix de ne pas axer l'enseignement des RH sur un aspect purement technicien mais de proposer une large gamme de cours visant à développer les compétences évoquées précédemment. Plus que des spécialistes des techniques RH, nous nous employons à former des managers susceptibles de mobiliser ces différentes expertises, tant en interne qu'en externe, afin de servir au mieux la stratégie de l'entreprise. Dans le même cadre, la compétence largement reconnue de notre institution dans le domaine du développement personnel constitue également un élément important de la formation de ces drh de demain.

Apprendre à penser autrement

Thierry Grange, Directeur du groupe Grenoble École de Management.

Loïck Roche, Grenoble École de Management, directeur de la pédagogie, doyen du corps professoral.

Pour être DRH demain, mais cela est certainement tout aussi vrai pour l'ensemble des collaborateurs, il semble important que ceux-ci puissent comprendre au mieux ce qui se joue et va se jouer demain au sein des organisations.

Or, le plus souvent, dès qu'il s'agit de faire réflexion sur les organisations et sur les hommes et les femmes qui font et feront l'entreprise, parce que la tentation est grande encore de s'arc-bouter aux seules théories développées sur la base des travaux relatifs à la GRH, au management et aux organisations (ce qui est sûrement très nécessaire mais tout autant insuffisant), cette compréhension demeure en deçà de ce qu'elle pourrait être si cette même réflexion pouvait être irriguée des apports d'autres disciplines. Référence là à l'une des applications possibles du théorème de Kurt Gödel, nous pensons que le drh - comme d'ailleurs l'ensemble des collaborateurs - s'il est capable de prendre assise sur des référents culturels (nous pensons plus particulièrement à la philosophie, à la littérature, mais tout autant à la psychanalyse, à la sociologie...), a priori plus éloignés peut-être que les référents ordinairement utilisés, pourra non seulement développer une compréhension plus complète de ce qui se joue et va se jouer dans l'entreprise (tant au niveau des hommes et des femmes qu'au niveau de l'organisation), mais pourra penser autrement et donc apporter des réponses peut-être meilleures que celles ordinairement données. Réponses "ordinaires" dont on sait qu'elles demeurent très imparfaites. Comme les équilibres de Miro, de loin les organisations tiennent, de loin les hommes et les femmes qui font l'entreprise semblent y trouver leur compte, de près il n'en est rien. Aussi, une des principales compétences à introduire dans la formation des cadres, peut-elle être résumée ainsi : donner aux cadres l'assise culturelle qui leur permette de penser autrement qu'ils n'ont l'habitude de penser les problèmes, questions et difficultés auxquels ils sont confrontés - problèmes, questions et difficultés auxquels ils doivent pourtant apporter la meilleure solution possible.

Les apports de la philosophie. Cette démarche, pour innovante qu'elle puisse paraître, repose sur des fondements rigoureux et expérimentés. Padioleau, alors au Groupe ESCP (aujourd'hui Groupe ESCP-EAP), dès 1991, a travaillé sur les apports de la philosophie - notamment à partir des travaux de Karl Popper (La Connaissance objective, 1991) - aux mécanismes qui fondent le progrès en entreprise. Depuis, d'autres équipes, dont une équipe du Groupe HEC, ont elles aussi travaillé sur l'apport de la philosophie à la compréhension des organisations. De façon très pratique, nous pouvons remarquer que les programmes des écoles d'ingénieurs et, parmi elles, les plus grandes - nous pensons tout particulièrement, pour la France, à la première d'entre elles, l'École polytechnique - s'en font l'écho, qui intègrent depuis plus de dix ans, aux côtés des enseignements techniques, des enseignements philosophiques et même psychanalytiques (parmi ces enseignants, et pour illustration, citons Alain Finkielkraut pour la philosophie et Élisabeth Badinter pour la psychanalyse ; dans ce même mouvement, citons, pour ce qui concerne les enseignements au sein des écoles de Grenoble École de Management et de la première d'entre elles, l'École Supérieure de Commerce de Grenoble, des enseignements relatifs aux sciences de gestion et où se croisent les points de vue de psychanalystes, de philosophes, de sociologues). Parce que nous pensons que les situations où s'articulent réflexions et actions forcent et surtout forceront tout responsable à se tourner vers les écrits, prendre appui sur les enseignements des écrivains, des philosophes, des psychanalystes, des sociologues (naturellement aussi des managers) fait désormais nécessité. Bien sûr, ce n'est pas au moment où il agit et doit justifier de ses actes qu'un manager va faire étalage de toute la philosophie, mais comme le souligne Helmut Schmidt, s'il agit sans assise culturelle littéraire, philosophique ou autre, il court le danger de commettre des erreurs, de sombrer dans l'opportunisme, de devenir un charlatan.

Développer la curiosité personnelle. Alors, naturellement, il ne s'agit pas de demander aux drh, cadres et collaborateurs, de prendre le temps, comme pouvait le faire Lacan dans son Séminaire, de commenter Platon ou Anselme de Cantorbéry. De même, l'objet n'est pas de faire des drh, cadres et collaborateurs des experts en littérature, philosophie, psychanalyse ou sociologie... Plus simplement, il s'agit d'encourager les drh, les cadres et collaborateurs, à être curieux de ce que la littérature, de ce que la philosophie, de ce que la psychanalyse, de ce que la sociologie... ont à dire des organisations, et des hommes et des femmes qui font et feront l'entreprise, pour comprendre de façon un peu différente et peut-être plus complète ce qui façonne et va façonner l'organisation. De cette "assise culturelle forte", extérieure donc aux raisonnements et modes de pensées de leur "corps de métier", drh, cadres et collaborateurs non seulement se couvrent du risque, en quelque sorte, par une lecture trop immédiate de ce qu'il est donné de voir, d'occulter ce qui pourtant est et sera peut-être essentiel à comprendre mais, surtout, peuvent développer dès à présent cette compétence - que nous pensons décisive pour répondre demain au mieux et au plus près aux exigences que requerra leur métier - et que nous avons formulée ainsi : réussir à penser autrement, compétence que Nietzsche définissait déjà, il y a plus d'un siècle, comme la capacité à penser contre soi.

Piloter la motivation

Christian Monique, Directeur du groupe ESC Brest.

Il est à mon sens assez difficile de répondre à la première partie de la question par une seule compétence, car la fonction RH est complexe et multiple. Cependant son objectif principal étant de contribuer au développement de la performance de l'entreprise, les compétences des futurs drh devront s'articuler autour de trois axes.

==> La capacité à être un partenaire stratégique de la direction de l'entreprise, c'est-à-dire être apte à intégrer la vision globale de l'entreprise, ses enjeux à moyen et long terme, et être force de proposition pour intégrer, dans le développement de la vision stratégique mais aussi dans les pratiques, le capital humain de l'entreprise comme élément différentiel.

==> La capacité à piloter le changement, c'est-à-dire être apte à conduire, directement, ou à supporter les managers dans le développement de démarches de changement à caractère organisationnel ou culturel : reconfiguration des processus, démarche qualité, passage d'une culture produit vers une culture orientée clients. Autant de sujets qui nécessitent un support méthodologique et opérationnel pour garantir l'intégration de la dimension humaine et sociale dans ces projets et contribuer à leur succès dans l'entreprise.

==> La capacité à piloter la motivation, c'est-à-dire être apte à développer un schéma directeur des ressources humaines, donc un cadre cohérent dans lequel s'insère l'ensemble des politiques RH (recrutement, intégration, formation, gestion de carrière, évaluation, rémunération...), qui permette à chaque client interne de l'entreprise de trouver une réponse adaptée à ses attentes motivationnelles et qui facilite également la mobilisation collective.

Pour ce qui concerne l'ingénierie pédagogique que nous mettons en oeuvre sur les trois années du cycle ESC, nous nous appuyons sur le dispositif suivant : sensibilisation à la double dimension de la fonction (positionnement stratégique et partage de la fonction avec les responsables opérationnels) ; approfondissement de thématiques RH (GPEC, formation, recrutement, relations sociales, communication interne, rémunération...) volontairement choisies en fonction des thématiques sur lesquelles les responsables opérationnels sont directement sollicités et associés en entreprise aujourd'hui ; développement d'une option fonctionnelle GRH (100 heures de théorie et 100 heures de pratique). L'option est essentiellement à visée opérationnelle pour des jeunes souhaitant intégrer à court ou moyen terme cette fonction. L'approche pédagogique développée est centrée sur l'appropriation de démarches et la mise en pratique de techniques et d'outils spécifiques à la GRH en entreprise.

Gardien de la dimension humaine

Zahir Yanat, Directeur du département GRH, Bordeaux École de Management.

Francis Davrat, Directeur de l'ESC,Bordeaux École de Management.

Le DRH de demain sera généraliste ou ne sera pas. Agissant en soutien de la hiérarchie dont il connaît l'activité, reconnu par la direction générale comme codécideur de la stratégie, agent du changement, accoucheur d'innovation, il sera le gardien de la dimension humaine de l'entreprise et un business partner avisé. Son action contribuera, non seulement à l'amélioration de la position concurrentielle de l'entreprise mais aussi au développement du professionnalisme et de l'implication de tous ses acteurs. Observer, écouter, comprendre, analyser, avoir la capacité de discernement, anticiper, constituent quelques-unes des qualités fondamentales découlant de cette compétence de généraliste du DRH.

Pour accéder à cette compétence, une formation académique et de terrain devrait être assurée. Elle devrait porter - selon une adéquation offre/demande appropriée - sur les cinq domaines principaux suivants : les fonctions classiques et modernes de l'entreprise, leurs enjeux, leurs défis pour mieux connaître l'entreprise du dedans et être à l'écoute de ses partenaires internes/externes ; les outils de gestion des hommes, moins pour en posséder la maîtrise que pour développer des capacités à les transférer aux spécialistes de sa structure ; le pilotage de la motivation des salariés pour accompagner ces derniers dans leur implication organisationnelle ; le développement du réflexe de l'intelligence économique et stratégique pour favoriser une intégration efficace dans sa direction générale ; la préparation du changement pour contribuer à sa réussite et anticiper les effets négatifs des conflits.

Contenus et objectifs. Notre école prépare à cette formation en développant à travers des méthodes pédagogiques appropriées un enseignement visant tout à la fois à découvrir les fonctions et les missions de l'entreprise, intégrer les concepts et outils de management, développer une approche transversale de l'entreprise, préparer la prise de décision de long terme, sensibiliser à la connaissance du terrain et à la production d'idées innovantes ainsi qu'à apporter une vision humaniste des techniques à mettre en oeuvre.

Gérer des ressources humaines multiculturelles

Aïssa Dermouche, Directeur Général d'AUDENCIA, École de Management, Nantes.

Les enjeux des ressources humaines sont aujourd'hui considérables : l'évolution démographique va bouleverser la gestion des ressources humaines, et cela dès 2006, avec un déficit annoncé de 40 000 cadres par an d'ici à 2010. Pourtant les entreprises qui ont pris la mesure de ces difficultés à venir semblent encore peu nombreuses. Face aux besoins de recrutement, les entreprises vont devoir redoubler d'ingéniosité et d'attractivité, pour mieux réfléchir et anticiper la gestion des trajectoires internes et externes. Elles devront en outre étoffer leurs équipes de recrutement et de formation. La compensation des départs à la retraite se fera en effet à travers le recrutement de nouveaux collaborateurs, mais également par la mobilité interne, qui nécessitera sans doute de gros efforts de formation, notamment au management. L'internationalisation des entreprises marque également une modification des attributions et des champs de vision des directeurs des ressources humaines, qui doivent alors raisonner au niveau mondial, et dans le même temps prendre en compte les diversités culturelles des différents pays d'implantation. Le drh à l'international doit à la fois harmoniser les pratiques en diffusant une même culture d'entreprise au-delà des frontières, tout en favorisant le respect des cultures et l'adhésion sans réserve des équipes transnationales.

Appropriation des TIC. Ces évolutions de la fonction s'accompagnent par ailleurs d'une appropriation par les cadres RH des technologies de l'information et de la communication. Ces nouveaux outils permettent de renouveler la gestion de la communication interne ou internationale ou la gestion prévisionnelle des emplois et carrières. La double compétence RH et informatique ouvre en effet de larges perspectives, nous devons y sensibiliser nos étudiants, en leur apportant parallèlement la maîtrise non seulement de l'outil informatique, mais, au-delà, des systèmes d'information et de leurs multiples intégrations aux différentes problématiques RH.

Pour anticiper. Soucieuse d'adapter sa pédagogie à l'influence grandissante de l'approche par les compétences dans l'entreprise, AUDENCIA Nantes a mis en place une "logique compétence". Au travers de la majeure de spécialisation en gestion des ressources humaines, est prise en compte la réalité des champs techniques balayés précédemment pour permettre aux étudiants d'acquérir ces compétences qui seront la marque distinctive de ceux qui anticipent. Parallèlement, nous ouvrons dès octobre un mastère en management international des compétences et ressources humaines, destiné à former des cadres dirigeants capables de gérer des ressources humaines multiculturelles et qui répond à la demande des entreprises.

Education & management, n°25, page 12 (08/2003)

Education & Management - Que seront les DRH demain ?