Dossier : Questions d'époque

Notre époque est-elle éducative ?

Maurice Berrard, Fondateur de la revue E&M

Au fil des lectures d'E&M, le management éducatif apparaît comme une nécessité. Mais sa pratique est rendue difficile par les tendances actuelles de la société. D'où l'intérêt de prendre conscience de tels obstacles pour ne pas être trop influencé par le spectacle médiatique.

Notre revue s'adressant à des professionnels de l'éducation, il est compréhensible que la volonté d'éduquer nous paraisse essentielle, même si par ailleurs nous enseignons, nous dirigeons ou nous inspectons. Quand on aura en outre reconnu qu'École et société sont étroitement liées, la "question d'époque" de cette fin de dossier peut se formuler ainsi : l'état de notre société est-elle propice à l'éducation ? Question importante car Jean-Pierre Boyer, dans ce numéro, note que l'éducation tout au long de la vie constitue une des clés d'entrée dans le XXIe siècle. Il ne sera pas évoqué dans cet article des phénomènes généraux comme la perte d'influence des institutions ou la montée de l'individualisme, mais ce qui agit directement sur notre manière de diriger.

Scepticisme

Je parcours les anciens numéros d'E&M et je m'aperçois que j'ai plutôt tendance à relever les réponses négatives à la question posée. Preuve d'un certain scepticisme. Je retiens deux citations, l'une d'un psychothérapeute soulignant un état d'esprit, l'autre d'un écrivain observant notre vie quotidienne. Le premier dénonce l'idée fort répandue qu'il y aurait dans toute relation humaine un vainqueur et un vaincu : "Pourquoi restons-nous obsédés par l'idée qu'il faut vaincre l'autre pour ne pas perdre nous-mêmes ? Pourquoi est-il si difficile de reconnaître que la vie n'est pas un jeu à somme nulle (ce que l'un gagne est perdu par l'autre), mais un jeu où chacun peut gagner - ou perdre - en même temps ?" (Paul Watzlawick, E&M, n° 18). Le second reprend la thèse principale de la revue et la compare à deux éléments prépondérants de la vie sociale d'aujourd'hui, la politique et les médias : "Diriger par la confiance est chose plus ou moins aisée. La politique, par exemple, est un art compliqué car l'homme politique dépend d'électeurs qu'il ne connaît pas personnellement. Il est donc tenté de s'abriter derrière une image fabriquée tout exprès. L'intervention des médias aggrave la situation, en recherchant le scoop, en valorisant le conflit spectaculaire pour éviter que le spectateur-client ne "zappe"". (Jacques de Bourbon-Busset, E&M, n° 17). Désir de triompher d'autrui, tendance à s'abriter derrière une image fabriquée, propension à rechercher des oppositions qui sollicitent la part la plus frustre - et aussi la plus facile à atteindre - de chaque individu : d'emblée quelques signes que notre société actuelle n'est guère éducative. Signes également, en ce qui concerne les dirigeants, qu'il est difficile de "manager par la confiance". Mais après avoir assené ce jugement somme toute banal, j'ai tout de suite un gros remords. Mon naturel optimiste, la raison aussi, m'incitent à tempérer cette première réaction. À de nombreuses époques, les bons esprits se sont plaints des pertes de repère, de la confusion des valeurs, de la trivialité de leurs héros, de l'émergence de principes modernes douteux : comment les jeunes générations pourraient-elles alors s'appuyer sur des modèles aussi contradictoires, sur de telles incohérences entre les actes et les paroles  ? C'est que "notre société a souvent été confrontée à des mouvements opposés ; on progresse d'un côté, on régresse de l'autre. XIXe siècle : fin de l'esclavage, mais en même temps colonisation ; XXe siècle : décolonisation, mais aussi constitution de blocs politiques totalitaires ; aujourd'hui : libération des idéologies, mais difficulté de s'approprier cette liberté" (André de Peretti, E&M, n° 12). De plus, en prenant des années, il est classique que l'analyste ait la nostalgie d'un âge d'or dont il oublie les insuffisances, en l'occurrence celui où l'on ne fermait pas sa maison à clef et où les adultes tenaient aux jeunes à peu près le même discours, même s'il était souvent hypocrite et simpliste, voire coercitif.

Relativisons

Cette nostalgie-là prend naturellement le dessus et il faut s'en méfier. D'autant que, dans ce numéro, Pierre Cornède n'est pas tendre pour "l'exercice de déploration individuelle". D'autant également que le pire n'est jamais sûr. Lorsque la situation se dégrade au point de passer pour insupportable, les échanges intensifs, typiques de nos démocraties, peuvent produire une réaction salutaire. L'essor d'internet peut ainsi préluder à une sorte d'intelligence collective créatrice de solutions inédites. "L'ordre des moeurs se reconstitue sur d'autres bases, à partir du refus des contraintes rigoristes et des aspirations à la qualité de la vie" (Gilles Lipovetsky, E&M, n° 11). Mais bon, ce qui est écrit est écrit : il me semble bien que notre époque n'est guère éducative ! Reste à vous en convaincre. Allons plus loin : non seulement la société actuelle contribue peu à l'action éducative de l'École (je pars de l'hypothèse qu'elle existe, cette action) mais elle la neutraliserait plutôt, dans la mesure où elle contredit le plus souvent les principes et les valeurs que défend traditionnellement l'institution. Les messages s'annulent donc, ce qui était beaucoup moins le cas à la fin du XIXe siècle, par exemple. Si cette thèse est vraie, le management dit éducatif, défendu ici par E&M non sans une certaine obstination, est mal en point. Le spectacle de la vie quotidienne et médiatique ne peut pas ne pas laisser de trace sur l'idée de fonder les relations au travail sur la confiance et la coopération. La pédagogie étant l'art de la répétition, rappelons d'abord quelques fondements de ce management éducatif vus par E&M. Le directeur d'établissement se trouve placé devant le choix entre deux projets et il peut agir de trois façons différentes.

Le management éducatif

"Le premier projet se traduit par des stratégies et des comportements axés sur l'apologie du meilleur et portés par la logique de la violence. Le second est porteur d'une autre logique, faite de solidarité et de qualité de vie. La différence entre les deux projets se situe au niveau du statut de l'homme. Dans le premier cas, la "ressource humaine" est une matière première, dans le second, l'homme devient le sujet même de l'organisation" (Jean-Pierre Obin, E&M, n° 1). Quant aux trois comportements possibles, j'ai longuement et souventes fois emprunté à Habermas sa distinction entre action instrumentale, stratégique et communicative. La décision cruciale concerne la priorité accordée à l'effort de compréhension d'autrui et à l'élaboration collective d'une solution originale acceptable par tous après une discussion argumentée (l'action communicative), aux dépens de la stricte application d'un règlement (l'action instrumentale) ou du seul jeu des rapports de force (l'action stratégique). S'il peut vous paraître bizarre, voire inquiétant, que toutes les délibérations des conseils d'administration de telle École normale ou de tel CRDP aient été prises à l'unanimité, c'est que l'existence - indéniable - de ces rapports de force, la tendance à imposer ses propres vues et la défense de ses intérêts particuliers, vous paraissent plus importants - ou plus naturels - que l'entente. Le recours aux exemples de la vie publique et médiatique vous donnerait alors raison et vous inclinerait à penser que la thèse de la revue est par trop angélique et irréaliste.

Le grand spectacle

On aura compris depuis le début de cet article que ça va être la fête du système médiatique. Qui aime bien, châtie bien. Sans doute de manière un peu injuste car les médias ne font que refléter l'état de la société (c'est du moins ce qu'ils prétendent). Bien sûr, il ne s'agit pas non plus d'opposer les personnes entre elles, les méchants aux bons, mais de montrer comment le système des joutes spectaculaires risque d'annihiler la volonté de coopérer. La télévision privilégie les oppositions et, au lieu d'essayer de les surmonter, les cultive et les radicalise pour maintenir l'intérêt immédiat du téléspectateur. Certes, "il faut de la bi-polarisation pour trouver une identité" (Lucien Sfez, E&M, n° 3), mais le spectacle médiatique se repaît de la situation récurrente où il faut des vainqueurs et des vaincus. Le faux-semblant, l'apparence, la superficialité, le bombardement incessant d'informations hétéroclites sont devenus des éléments de notre culture... et autant de modèles prégnants pour notre façon de diriger. L'image omniprésente et valorisée des débatteurs habiles qui séduisent et savent vendre nous influencent, parfois inconsciemment. Ces champions de la rhétorique et de la polémique transforment la communication en moyen d'imposer leur point de vue. Pour reprendre la terminologie habermassienne, c'est confondre communication et stratégie. Prenons un exemple anodin (ce sont les meilleurs). "Quand on dit "moins de 20 %" au lieu de "18,5 %", on veut signifier que ce n'est pas beaucoup. Si on préfère "près de 20 %", on valorise ce même pourcentage. Pour qui veut s'imposer, un tel choix peut être une arme de tromperie" (Claude Hagège, E&M, n° 15). Comment s'étonner dès lors que "le non-dit dans l'institution Éducation nationale n'est pas ce que l'on ne peut pas dire parce qu'on ne sait pas le dire, mais plutôt ce que l'on craint de révéler parce qu'il y a risque" (Marie-Jean Vinciguerra (E&M, n° 15). Tant et si bien que nous, personnels de direction, devons littéralement désapprendre la façon de nous exprimer en public, moins pour faire avancer le débat collectif utile, que pour se protéger des contradicteurs ou briller en vue de notre promotion personnelle. Évidemment, plus nous avons du talent et plus c'est difficile !

Dire, c'est faire

Trop souvent, le discours dispense d'agir. Derrière les termes "respect", "emploi", "proximité" ou encore "confiance", on peut lire en creux "mépris", "chômage", "séparation entre concepteurs et exécutants". Le recours aux conduites morales n'est pas considéré comme un impératif catégorique, c'est-à-dire sans condition ni amendement de circonstance, mais comme une technique parmi d'autres pour répondre à un besoin passager de lutte contre la corruption. Les effets d'annonce signifient rien moins qu'une anesthésie de l'esprit critique : ne vous inquiétez-pas, je m'en occupe et voici comment. Le passage à l'acte perd ensuite toute importance car il est trop éloigné du moment où le problème s'est posé et a été présenté à l'opinion publique - ou aux autorités administratives. Dans un paragraphe des "Hors champ" de la revue, j'ai cité le cas d'un haut responsable qui n'a pas utilisé une proposition d'un de ses collaborateurs pour prévenir un problème, la gardant en réserve pour le moment ou ledit problème éclaterait sur la place publique. Je me souviens aussi, en 1988, d'une annonce, devant mes collègues, de la création de trois nouvelles revues par le CRDP de Créteil. Admiration générale et triomphe modeste. L'année suivante, l'un d'eux me confia en aparté : "Ça y est, tu t'es calmé : plus d'initiative fracassante cette année !" Une seule remarque : en 1988, je n'avais fait que rapporter les intentions d'une équipe. L'année suivante, nous avions tous travaillé d'arrache-pied pour sortir les premiers numéros ! Le monde médiatisé est un monde de happy fews, dont la situation sur le devant de la scène assure une position de domination et de monopole, qu'on ne peut contester qu'en prenant leur place. On comprend dès lors que c'est cette situation qui les passionne, même si nécessairement ils parlent d'autres choses. "On s'intéresse à vos problèmes, disent les dirigeants. Puis ils retournent à leurs vrais soucis : leur image, leur pouvoir, leur carrière, leurs rivaux" (Isabelle Orgogozo, E&M, n° 10).

Stars et centralisme

Par assimilation, le supérieur hiérarchique jouit d'un statut prestigieux analogue, ayant avantage à laisser croire qu'il possède la science infuse et le jugement infaillible, ce qui dispense du long débat démocratique et ce qui incite aussi à ne les remettre en cause que sur le mode de la violence et de la destitution. Notre modèle d'innovation pédagogique est celui des concertations locales, dont émergent des conclusions régionales, qui, confrontées entre elles, débouchent sur un texte national ayant malheureusement perdu en route les richesses et la créativité initiales. De toute manière, renverser la pyramide pour la poser sur sa pointe n'est pas un gage d'équilibre. Bref, ce qui est vrai des stars des médias, peut aussi l'être pour le dirigeant et enfin pour l'État. "Or, pour que l'État exerce le pouvoir d'organiser l'enseignement public, il faut qu'il privilégie les pouvoirs de la base. À la logique du commandement doit se substituer celle du respect et de la valorisation des initiatives" écrit Daniel Mallet (E&M, n° 11) qui a développé cette idée à plusieurs reprises dans la revue. L'amélioration rapide des capacités individuelles - précisément sous l'influence des progrès de l'École - fait qu'une société complexe a effectivement intérêt à faire confiance aux pouvoirs des acteurs du terrain pour résoudre les problèmes et inventer leurs propres solutions. Nous sommes encore loin d'avoir tiré toutes les conséquences de ce formidable accroissement des potentialités de chaque individu. D'une certaine façon, ce regret est plutôt positif en ce qu'il ouvre de larges marges de liberté et de progrès. En dépit de cette élévation du niveau des connaissances, il demeure une sorte de crainte devant le savoir attisant une volonté inconsciente d'être trompé. Le discours qui vise à influencer l'opinion publique répond non à la recherche de la vérité, mais à l'efficacité d'une stratégie. C'est pourquoi ne sont retenus que les faits et les analyses qui servent une idée préconcue. Il en va de même, lorsque les acteurs d'une concertation n'ont, au début de la réunion, que l'idée de faire triompher leurs idées et non celle de parvenir à s'entendre sur des solutions qui n'existaient pas au début de la discussion. Le bilan fait par le directeur sortant est fort différent de celui du directeur qui arrive. L'analyse de celui qui demeure en place est fortement édulcorée par rapport au bilan de celui qui s'en va, notamment quand il ne s'en va pas de son plein gré. Les articles les plus féconds de la revue ont été rédigés par des responsables au moment de leur disgrâce.

La responsabilité en question

Sur la scène publique, il semble incongru d'exposer un problème dans son ensemble et dans toute sa complexité. Chacun s'ingénie à extraire un élément qui abonde dans son sens et cherche à mettre les rieurs (ou les pleureurs) de son côté, comme s'il avait peur de l'objectivité et de l'honnêteté intellectuelle. C'est considérer les choses par le petit bout de la lorgnette, ce qui est dangereux car, selon Edgar Morin dans ce numéro, "l'affaiblissement d'une perception globale conduit à l'affaiblissement du sens de la responsabilité". Dans une autre colonne des "Hors champ" déjà cités, j'ai raconté comment j'ai été plusieurs fois invité par les médias pour représenter un courant qu'ils avaient cru déceler en lisant distraitement une dizaine de lignes de la revue : la critique du mammouth, le panégyrique de la décentralisation, le recours aux techniques de l'entreprise... Le simple fait de refuser ces opinions réductrices et de vouloir présenter une vue globale des problèmes les a découragés. Les thèses d'E&M n'ont pu être exposées d'une manière nuancée que sur France Culture ou dans certaines revues, en tout cas sans contradiction autre que la médiation d'un journaliste non obsédé par l'audience. Ce qui est grave, ce n'est pas le déficit de notoriété de notre revue, mais le fait que les dirigeants sont invités non pas à utiliser les grands médias pour populariser leurs idées, mais plus exactement à modifier leurs idées pour être invités dans les médias. Ce qui est vrai pour les médias peut l'être aussi dans notre système éducatif, dans la mesure où il s'agit de valoriser sa propre image, de ne pas faire de peine à son supérieur hiérarchique ou de masquer une réalité dérangeante. Arrêtons-là. J'ai encore d'autres "déplorations" dans mes notes, mais cela commence à faire beaucoup et il vaut mieux rappeler la nécessité de reconnaître de tels dangers tout en les mettant en perspective. Dans cette optique, c'est vrai, la lucidité est l'arme absolue. Douter aussi. Ne pas être totalement assuré de l'utopie du management éducatif, mais le pratiquer quand même.

Vers une politique d'éducateur

Notre civilisation occidentale (pour une fois, le système médiatique n'y est pour rien) veut que toute analyse se termine par l'espoir d'un lendemain meilleur. Pour m'y conformer, j'ajouterai qu'il importe d'approfondir sans cesse la voie du management éducatif, ainsi que la formation des directeurs dans ce sens, afin que ce ne soit pas pour eux une mode ou une façon de s'évader du monde extérieur, mais un impératif moral. Tous ceux qui n'ont pas l'esprit du management éducatif chevillé au corps risquent de succomber aux exemples du spectacle de la vie publique et des modèles qui flottent dans l'air du temps. Dès à présent, il nous est loisible de solliciter dans nos relations humaines quotidiennes la part la plus haute, la plus exigeante, la plus humaine de chacun. En même temps, les éducateurs - les professionnels comme les autres citoyens - ont tout intérêt à jouer pleinement leur rôle dans la société, pour l'analyser, la critiquer et participer à l'élaboration de solutions humanistes. Une vraie politique d'éducateur. Mais cela, si j'en crois la programmation de la revue, ce sera l'objet d'un prochain numéro.

Education & management, n°24, page 64 (01/2003)

Education & Management - Notre époque est-elle éducative ?