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L'analyse et le changement

Marie-Joseph Chalvin, Professeur agrégée d'histoire, directrice de la collection "Outils pour la classe", éditions Nathan

La théorie des organisations, comme outil de diagnostic, permet de comprendre et de localiser les dysfonctionnements dans son établissement afin de trouver une solution aux problèmes qui se présentent.

Les temps ont changé ! On ne commande plus comme avant : l'ère des gestionnaires s'achève, le chef d'établissement devient un manager - c'est-à-dire un leader et un coach. L'établissement devient une organisation à animer et développer. Comment faire face à cette situation nouvelle ? Comment se traduit, dans la pratique, ce nouveau rôle de manager ? Des méthodes existent pour aider ceux qui veulent agir. La théorie des organisations d'Éric Berne constitue un outil simple et pratique pour faire un diagnostic de son établissement. Elle permet de clarifier les relations et le fonctionnement d'un groupe, d'analyser ses dysfonctionnements, et d'en évaluer la dynamique et la cohésion. L'établissement scolaire est un "système". Les fondateurs de "l'école de Palo Alto" ont en effet démontré avec l'approche systémique la forte interdépendance des membres d'un groupe et l'influence primordiale de l'environnement sur leurs comportements et leurs valeurs. Tout groupe constitué est un "système" qui a sa dynamique propre.

Interdépendance

Chaque membre de ce "système" est un rouage indispensable à son fonctionnement et inopérant sans la collaboration des autres. Il y occupe une fonction et y joue un rôle qui lui permet d'y être reconnu comme membre à part entière. Chacun vise à maintenir coûte que coûte son rôle - qu'il soit confortable ou inconfortable - au sein du "système". Cependant, tout système est caractérisé par une certaine instabilité : il suffit qu'un membre du groupe ou qu'un élément du contexte change pour que l'ensemble des membres du groupe se mettent en action pour rétablir l'équilibre et retrouver la stabilité. Un "système" est donc assez paradoxalement inapte et apte au changement : inapte puisque l'objectif de chacun est d'y conserver jalousement son rôle, mais totalement apte puisque tout changement d'environnement est capable d'influencer et de modifier les comportements. Le chef d'établissement qui vient d'obtenir sa nouvelle affectation expérimente cette réalité : qu'il succède à un chef mal perçu ou, au contraire, à un chef regretté pour ses exceptionnelles qualités, il vit une période de flou plus ou moins longue, plus ou moins pénible qui précède la stabilisation. Éric Berne, en homme de terrain, a élaboré sa théorie pour permettre la mise en oeuvre d'un changement qui rende sa dynamique au système. Comparant une organisation au système de chauffage d'un appartement, il raconte l'histoire suivante : un plombier appelé par un particulier pour réparer une chaudière découvre une valve bloquée après un rapide examen de l'installation. Il saisit un marteau dans sa boîte à outils, frappe d'un grand coup la valve incriminée, remet son marteau en place, vérifie l'arrivée d'eau chaude et présente sa note à son client sans plus d'explications : il faut payer 100 dollars ! Estimant la somme excessive pour un simple coup de marteau, le client demande une facture détaillée. Imperturbable, le plombier, reprend sa facture et écrit : "1 dollar pour frapper la valve avec un marteau, 99 dollars pour avoir trouvé l'endroit où le donner." Pour Éric Berne, toute organisation est comparable à une grande machinerie complexe dans laquelle chaudière, valves, tuyaux, sont solidaires. Les valves et les tuyaux d'une machinerie sont visibles et donc facilement repérables, tandis que les groupes humains, les organisations sont construits comme une grande machine dont les éléments sont parfois invisibles. Pour comprendre rapidement les dysfonctionnements et les responsables de ces difficultés, Éric Berne propose d'étudier les tuyauteries visibles et invisibles, les frontières qui marquent les différences et dessinent des groupes bien affirmés. Ces frontières invisibles rassemblent les membres du groupe par affinités ou par fonctions. Lorsque les différences sont prises en compte, la communication est bonne, la machinerie est en bon état et fonctionne.

La nécessité d'intervenir

Lorsque des individus, des groupes d'affinité, des responsables s'isolent ou s'opposent, un climat conflictuel s'installe, la machine s'enraye et le coup de marteau s'impose. Par "coup de marteau", Berne ne suggère ni la guerre ni l'acte criminel destiné à "faire taire à jamais l'adversaire" mais le choix d'une intervention capable de rétablir la communication.

Éric Berne distingue trois types de frontières invisibles (parfois matérialisées dans un établissement scolaire). La frontière majeure externe (FME) représente le passage au monde et à l'environnement extérieur. Elle marque la différence entre ceux qui travaillent dans l'établissement et les autres : parents, responsables du département, de la municipalité, de la région, intervenants extérieurs, inspecteurs, le rectorat, représentants de la justice et de la police, équipements sportifs, lieux culturels - musées, théatres, cinémas. Cette frontière est parfois visible car matériellement inscrite sur le terrain. L'établissement est souvent ceint d'un mur solide ou d'une clôture, l'entrée n'étant possible qu'après le franchissement d'un portail commandé par un gardien, mais certains établissements n'ont aucune trace matérielle sur le sol, ils sont totalement ouverts. La frontière majeure interne (FMI) sépare le groupe de direction, celui qui est investi du pouvoir institutionnel et qui a l'initiative - le leader ou les leaders officiels - de ceux qui participent, acceptent ou refusent les actions initiées. Dans l'établissement, le chef et son adjoint dirigent et sont responsables des relations entre les enseignants, les ATOSS, les élèves, les surveillants, le personnel d'éducation, d'orientation et de soins médicaux. La FMI est plus ou moins forte, plus ou moins stable, faible ou mouvante. Elle est parfois concrétisée matériellement sur le terrain dans certains établissements : les chefs jouissant de l'usage d'un bâtiment administratif isolé du reste des locaux réservés à l'enseignement. Les frontières mineures internes (FMI) séparent et identifient des sous-groupes intégrés à la collectivité. Ils se forment de façon variée, se font et se défont au gré des événements. Ils peuvent être nombreux, rares, parfois inexistants. Ils se définissent par l'appartenance (âge, sexe, ancienneté, diplômes, disciplines enseignées, fonction...), les valeurs (engagement politique, conceptions de l'enseignement), les goûts et motivations divers... Ces frontières peuvent devenir imperméables lorsqu'elles sont renforcées par une disposition matérielle sur le terrain. Certains établissements ont une annexe, située quelquefois à plusieurs kilomètres, des bâtiments séparés par une route passagère et dangereuse ou encore des locaux attribués à une catégorie de personnel et équipés d'une salle de repos et d'une machine à café. Chaque frontière met des groupes différents en contact. Si la communication circule entre eux, sans trop de heurts, l'entente s'installe, la négociation et le compromis permettent de régler les désaccords. Par contre, quand une situation conflictuelle "s'enkyste", l'efficacité est mise en péril.

Limiter le gaspillage d'énergie

Un manager dispose d'une capacité d'énergie limitée pour faire face à ses engagements, elle est trop précieuse pour qu'il puisse se payer le luxe de la gaspiller. Il gagnera un temps précieux à repérer le lieu et les individus qui sont à l'origine de ce gaspillage. Loin d'être une simple courroie de transmission - comme on l'entend parfois dire - le chef d'établissement, en tant que manager, est celui qui fixe les frontières et qui imprime son style à la communauté : à ce titre, il est responsable de la dynamique du "système", il en est la clé de voûte. La tâche n'est pas facile : la succession dans le poste n'est pas toujours aisée, le public n'est pas toujours le plus coopérant et le manager manque parfois de stimulations pour créer cette dynamique. Quelle que soit la situation, le manager ne peut espérer créer, maintenir ou restaurer une dynamique favorable sans un travail préalable de connaissance de son établissement. "Dessine-moi ton établissement !" Éric Berne conseille de vérifier à quel point on s'investit dans l'établissement dans lequel on officie en se lançant un double défi : faire le schéma des lieux et des personnes qui y travaillent. Il s'agit d'un travail fort instructif et révélateur. En s'obligeant à dessiner l'ensemble des espaces et des locaux de l'établissement, certains s'aperçoivent piteusement qu'ils n'en connaissent parfois qu'une minuscule partie. En cherchant à représenter le diagramme des personnes qui composent l'équipe pédagogique et leurs relations, les choses se précisent et deviennent significatives, elles poussent à reconnaître certaines vérités que l'on refuse de voir ou d'entendre. Les schémas des lieux et des personnes concrétisent les images et les représentations que l'on se fait de soi et des autres, le rôle que l'on assigne à chacun dans le "système". Ce travail d'investigation permet d'évaluer son taux d'investissement et sa stratégie personnelle de communication.

La poussée de l'environnement

Quand la FME est à la fois perméable et protectrice, le dialogue s'établit entre tous les partenaires mobilisés autour d'un projet commun : parents, intervenants extérieurs, enseignants, élèves acceptent les règles de vie et collaborent suivant leurs compétences à la réalisation des objectifs définis ensemble. Il arrive cependant que la FME perde son rôle protecteur sous la poussée de l'environnement : les parents font la loi, les intervenants extérieurs ne respectent pas leur contrat, les sorties sans but pédagogique se multiplient, les élèves sèchent les cours, des éléments incontrôlés entrent et sortent dans les locaux et le chef lui-même passe une grande partie de son temps hors de l'établissement. Pour lutter contre cette perméabilité excessive, le coup de marteau salutaire consiste alors à rétablir la cohésion et organiser la résistance en resserrant les liens entre tous les membres de l'équipe éducative, en créant un sentiment d'appartenance et une identité propre afin que chacun en arrive à dire tout naturellement "Nous, à Jules-Ferry...", "Nous, à Maurice-Ravel...". Réuni sur des valeurs communes, un projet et un règlement connus de tous et acceptés de la plupart, l'établissement pourra s'enrichir et résister aux propositions venues de l'extérieur. La FME peut à l'inverse être excessivement opaque. Dans ce cas, l'équipe éducative pratique le repli sur soi et la méfiance à l'égard des acteurs et des innovations venus de l'extérieur. Au nom des valeurs et des objectifs, un protectionnisme exagéré est mis en place. Manque d'écoute des parents, cadrage excessif des intervenants, absence de sorties pédagogiques... Il y a risque de sclérose.

Le coup de marteau salutaire consiste alors à accepter le dialogue et la coopération, pour pouvoir s'enrichir, innover et stimuler l'intérêt et la curiosité intellectuelle des élèves souvent démotivés par un rythme trop routinier. Il va de soi que les dérapages observés sur la FME sont générés par une fragilité et une gestion aléatoire de la FMI qui constitue la frontière essentielle d'une organisation ou d'un groupe. Dans un établissement efficace et dynamique, le chef et son adjoint ont bien négocié leurs attributions et sont en accord sur les grandes lignes, ils ont mis les choses à plat, connaissent leurs zones de désaccord, leurs points sensibles et leurs petits défauts. Ils présentent un front commun et une bonne cohésion devant les membres du groupe. Ils installent un climat de sécurité et de liberté. Ils savent désamorcer les conflits lorsqu'ils s'enlisent et faciliter le travail en équipe. Lorsque le chef d'établissement a du mal à répondre aux difficultés quotidiennes, la dynamique est rompue. Trois attitudes différentes mettent l'équipe éducative en insécurité déclenchant alors agitation, tensions et conflits.

Le pot de terre et le pot de fer

Le pot de terre : lorsque le manager refuse d'assumer son leadership, la FMI n'est plus palpable ; le pouvoir est à saisir. Pour ne pas perdre la face, le chef d'établissement transforme parfois sa faiblesse en stratégie dûment réfléchie et se vante d'être participatif et de savoir déléguer. Les choses marchent parfois bien sans lui et il s'en félicite : "Vous voyez, vous vous débrouillez très bien sans moi". Cependant, en cas de conflit entre certains membres de la communauté, il n'intervient pas et c'est alors le plus fort qui l'emporte. Les rancoeurs s'accumulent contre un chef qui hésite à décider et se laisse manipuler. Le coup de marteau salutaire consiste ici à reprendre la main, oser prendre position et trancher pour reprendre le leadership. Le Pot de fer : certains managers pratiquent l'excès contraire. Soucieux de garder le leadership ils refusent de partager le pouvoir. Solitaires, ils décident de tout sans consulter leur équipe. La FMI est si imperméable et infranchissable que ceux qui désirent se faire entendre s'opposent avec violence. Le coup de marteau salutaire consiste ici à gagner en souplesse, organiser une réelle circulation de l'information, accepter de répondre aux questions, prendre en compte les suggestions et apprendre à déléguer. L'ambigu : il arrive parfois que la FMI soit changeante et fluctuante. Cette situation peut être générée par une personnalité complexe : d'abord pot de terre, il mène jusqu'à l'excès sa politique d'entente, de délégation, de participation et de dialogue. Survient-il un conflit ? Il est alors saisi d'un réflexe de survie, et devient brutalement pot de fer. Il tranche dans le vif et se met tout le monde à dos. Cette ambiguïté naît aussi parfois quand il y a profond désaccord entre le chef et son adjoint. Le pouvoir à l'intérieur de la FMI est, en effet, confié à un couple qui ne s'est pas choisi mais qui se trouve réuni par le jeu des demandes de mutation. Dans ce cas, pour restaurer la FMI et sortir de l'incohérence, le coup de marteau salutaire consiste à se fixer une ligne de conduite qui permette de maintenir le cap, de définir avec son adjoint un ensemble de valeurs communes qui permettent de surmonter certaines divergences de vue trop discordantes, et de répartir clairement les tâches et les attributions de chacun. Lorsque la FMI est stable et solide, les FMI sont perméables et la cohabitation harmonieuse, chaque groupe s'enrichit au contact des autres dans le respect des différences. Quand l'équipe reste dynamique et motivée, point besoin d'agir dans les petits conflits et les grands débats significatifs de la vie animée d'un "système".

Rétablir la stabilité

Il est bon de ne pas oublier d'observer les échanges entre les FMI pour ne pas se laisser surprendre en cas d'opacification de certaines d'entre elles et savoir imaginer la bonne stratégie pour rétablir la stabilité. Tout établissement est susceptible de vivre des périodes pénibles de tension à l'occasion d'un événement précis qui renforce les FMI entre les personnes. Les enseignants, plus que d'autres, sont particulièrement sensibles aux débats d'opinion. Ceux qui mettent en jeu les valeurs sont explosifs et l'affirmation des différences est parfois violente. Citons la querelle du "tchador", la décision de faire - ou ne pas faire - une grève... Il existe des situations préoccupantes où il n'est plus possible de rester observateur. Citons la salle des professeurs dans laquelle les groupes d'appartenance s'affrontent avec tant de violence que certains l'évitent par peur d'entendre pour la énième fois les mêmes griefs. Citons encore le relatif isolement de certains services (RASED), certaines cellules spécialisées (SEGPA) qui, bien que faisant partie intégrante de l'établissement, sont méconnus de la plupart. Citons enfin l'attitude de certains responsables : CPE, chefs de travaux, directeurs de SEGPA, qui fonctionnent en vase clos avec leur équipe sans chercher à collaborer avec le chef d'établissement dont ils dépendent. Autant de situations anormales qui appellent le coup de marteau salutaire pour rétablir la fluidité des relations, réduire les situations conflictuelles et permettre les échanges enrichissants. Au manager, le délicat travail d'horloger qui lui permettra à la fois de renforcer son leadership et de maintenir la cohésion tout en faisant confiance et en assurant une bonne autonomie à chacun afin de lutter contre la passivité et de développer l'innovation et la créativité ! Mission impossible ? Pas du tout si l'on accepte de rester modeste.

Gérer les relations au sein de l'équipe

Pour le manager, les enjeux sont vastes, les partenaires multiples, les directives parfois confuses ou contradictoires, mais il garde le pouvoir de gérer les relations au sein de l'équipe pédagogique et de faire un travail honnête et efficace dans son établissement en se préoccupant de trouver une solution pour gérer les tensions qui naissent aux frontières. S'il le veut, il lui est toujours possible d'agir sur son environnement le plus proche, d'y aménager un espace où il fasse bon vivre et de tirer le meilleur des partis de son établissement pour en faire un lieu où l'on a envie de travailler ensemble.

Education & management, n°24, page 6 (01/2003)

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