Editorial

Les décisions absurdes

Christian Morel, Auteur de Les décisions absurdes, sociologie des erreurs radicales et persistantes, Gallimard, 2002

Il arrive que les organisations modernes commettent dans le calme et la réflexion des erreurs majeures et mettent un temps infini à les corriger. On peut citer le problème des joints sur les fusées d'appoint de la navette Challenger, qui a provoqué l'explosion de la navette, et qui était connu depuis des années. Comment peut-on expliquer ces erreurs radicales et persistantes ? Une première explication est la façon de raisonner de l'être humain. Compte tenu de la complexité et de l'indétermination du monde, son cerveau ne peut pas tout prendre en compte. Il doit donc appliquer des simplifications, prendre des raccourcis, effectuer des impasses ou se référer à des a priori. La difficulté à appréhender des systèmes complexes de division du travail est un exemple de limite de l'esprit humain. Un manager doit trancher sans tout voir et tout comprendre. Une catastrophe peut en résulter. Un autre exemple des limites de la pensée est constitué par les biais cognitifs, comme le raisonnement fondé sur la chose saillante : nous avons tendance à attribuer la cause à un fait qu'on a sous les yeux. Or ce n'est pas parce qu'on le voit bien que ce fait est la cause du phénomène examiné. En second lieu, le fonctionnement collectif comporte un grand nombre de mécanismes nécessaires, mais qui peuvent produire des grandes erreurs et/ou favoriser leur maintien. Voici deux exemples. Les groupes utilisent en permanence la communication silencieuse pour se coordonner. Chacun anticipe ce que va faire l'autre et inversement. C'est ainsi que des piétons qui circulent sur un trottoir dans des sens différents arrivent à s'éviter. Mais, parfois, cette communication silencieuse conduit à des situations absurdes (deux piétons, en cherchant à s'éviter, se déplacent du même côté et se heurtent). De même, on va privilégier la bonne entente d'un groupe au lieu de parler d'un problème qui fâche. Le fonctionnement collectif est donc à la fois extrêmement efficace et potentiellement absurde.

Les erreurs radicales et persistantes proviennent en troisième lieu de dysfonctionnements dans la construction des objectifs d'une action et leur déclinaison. Par exemple, on va décider une action dont le seul but est elle-même et non ce à quoi elle sert. C'est ce que j'appelle le syndrome du pont de la rivière Kwaï : le colonel anglais construit un pont pour le plaisir d'agir, et il perd de vue qu'il est destiné à son pire ennemi. Un autre dysfonctionnement est un défaut de contrôle de la conformité d'une solution au but auquel elle est censée répondre. Par exemple, on évalue la logistique d'une formation et non le contenu par rapport à l'objectif.

En fait, l'être social a beaucoup de mal à définir clairement des buts et à rendre cohérentes ses actions. Pour fonctionner, les individus sont ainsi amenés à utiliser des mécanismes particuliers, mentaux ou organisationnels. Ces mécanismes sont très économes, mais ils comportent aussi de grandes insuffisances qui peuvent ouvrir la porte à des erreurs radicales et durables.

Education & management, n°24, page 1 (01/2003)

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