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Culture du projet

Jacques Reims, Consultant

Comment le management éducatif peut inspirer les entreprises qui souhaitent être, en même temps, efficaces économiquement et respectueuses des personnes dans la gestion des ressources humaines. Utile révision des notions de base dans l'art de diriger.

La mondialisation de l'économie, les mutations culturelles, notamment l'essor d'une société de communication et le désir d'une participation accrue, conduisent à rendre plus complexe le fonctionnement des organisations. Cette complexité ne peut être assimilée à un enchevêtrement de complications ; elle ne peut entièrement être analysée sous une forme rationnelle et par conséquent résiste aux tentatives de simplification. C'est plutôt par une autre forme de complexité que doivent être dirigées les organisations d'aujourd'hui.

L'incertitude du réel

La complexité comporte toujours un élément aléatoire et incertain ; nous ne pourrons jamais maîtriser complètement le réel. Chaque situation comporte une part de rationalité et une part d'interactions inattendues ; dès lors, elle nécessite un traitement tout autant logique qu'empirique. Il ne faut pas confondre "rationalité" et "rationalisation". La rationalisation croit pouvoir enfermer le monde dans un système clos, entièrement prévisible ; elle incite à vouloir tout ordonner au sein d'une gigantesque organisation scientifique du travail. La rationalité, elle, s'efforce de dialoguer avec l'irrationnel. Pour créer, par exemple, il faut aller au-delà de la pensée logique. La logique n'est pas toute la pensée, mais elle est bien un instrument fondamental de cette pensée. Donner aux hommes la possibilité d'être écoutés et reconnus leur permet d'affronter la complexité d'une manière personnelle et originale, avec ce dosage chaque fois particulier de la logique et de l'empirisme. La complexité ne peut se traiter par des procédures formelles et centralisées mais par l'infinie diversité des réactions de chaque individu. N'oublions pas que les pires grèves sont les grèves du zèle, celles qui consistent à suivre strictement une réglementation. Ceci justifie l'autonomie que l'entreprise doit accorder aux hommes de terrain pour gérer, à leur façon, les situations complexes. Admettre que l'on doive passer de la certitude à l'incertitude, c'est, pour l'entreprise, évoluer de la culture de l'obéissance à celle de la responsabilité. Mais lorsque chacun est totalement laissé à lui-même, la complexité peut entraîner la désintégration. Pour l'éviter, on peut facilement être tenté de réintroduire des contraintes - mais alors on perd à nouveau en richesse - ou bien on peut instaurer une solidarité vécue. Cette solidarité n'exclut pas les conflits, mais elle permet de les traiter et de les dépasser. La difficulté, c'est que la solidarité authentique ne se décrète pas ; elle se construit patiemment dans la vie quotidienne par la permanence du climat de confiance collective. Autonomie et cohésion constituent des réponses satisfaisantes à la complexité, à la condition qu'elles s'exercent dans le cadre d'un projet commun, d'un soubassement de règles suffisamment justes, d'un partage d'objectifs et de valeurs. En produisant des services et des marchandises, l'entreprise s'auto-produit et se modifie sans cesse. Pour comprendre un système clos, il faut savoir ce qui est au centre. Par exemple, dans le système soviétique, la réalisation d'un type de société socialiste constituait le centre. L'idée de complexité est de mettre en doute le centre du système.

Autonomie et cohésion

Autonomie et cohésion sont deux principes, apparemment contradictoires, dont la conciliation réussie caractérise les entreprises qui progressent. Dans toute organisation sommeille un potentiel d'énergie et de créativité. Le réveiller, c'est mobiliser les ressources humaines pour plus de qualité, d'innovation et de rapidité de réaction, autrement dit pour plus de compétitivité d'une part, d'intérêt au travail d'autre part. Les entreprises qui répondent le mieux et le plus vite à leur environnement sont les entreprises qui renoncent au modèle de la hiérarchie pyramidale, de la centralisation et du formalisme pour donner davantage d'autonomie aux acteurs sur le terrain. Cependant, l'autonomie exige de ces acteurs des comportements d'initiative et de responsabilité auxquels ils sont souvent mal préparés et, parfois, relativement peu disposés car cela remet en cause la sécurité de la routine, voire le confort d'une relation hiérarchique stable et codifiée. Un management visant à favoriser l'autonomie doit concerner tous les acteurs et toutes les fonctions de l'entreprise, sans toutefois opposer les secteurs dits "opérationnels" et les secteurs dits "fonctionnels". Chacun doit pouvoir mesurer sa contribution aux progrès collectifs, car c'est en intégrant les enjeux globaux de l'entreprise dans son activité quotidienne que l'individu prend conscience de l'utilité de ses initiatives. Comment, par exemple, mieux faire percevoir les impératifs de qualité à un technicien qu'en lui permettant de dialoguer avec le client ? Cela l'amène à clarifier en permanence les finalités de l'entreprise, ses objectifs et sa stratégie. Responsabiliser les personnes implique d'accepter le risque d'échec ou d'erreur. Le développement de l'initiative s'inscrit en effet dans une logique d'expérimentation, de tâtonnements, de paris et donc d'incertitude quant aux résultats. Il n'est pire obstacle à l'autonomie que le contrôle tatillon et la sanction de l'écart par rapport à une norme. Peut-on vraiment parler d'autonomie lorsque tout projet doit être soumis à un cheminement rigide et procédurier d'arbitrages en cascade tout au long de la ligne hiérarchique ? La meilleure façon de ne pas se tromper, c'est bien sûr de ne rien faire ! L'analyse des erreurs constitue d'ailleurs une façon fructueuse de progresser. Ce n'est pas l'erreur qu'il faut condamner, mais le fait de ne pas en tirer parti. L'autonomie, c'est vrai, s'évalue difficilement et sa rétribution au mérite pose problème. Chez les employés et les ouvriers, l'individualisation des salaires risque de faire peser une pression excessive sur le pouvoir d'achat et de faire éclater des solidarités d'équipes. D'autres formules paraissent mieux adaptées : intéressement, plan d'épargne-entreprise, actionnariat des salariés, rétribution d'équipes... Un forum des innovations, la présentation des résultats dans un journal d'entreprise, le contact direct sur le terrain constituent d'autres façons de valoriser la prise d'initiative et le sens des responsabilités.

Vers l'autorégulation

Reste que la notion d'autonomie risque d'inquiéter dès lors qu'elle se traduit dans les faits : dispersion, émiettement, démarches contradictoires, images brouillées sont redoutés ; de la même façon, la réduction des échelons hiérarchiques dérange l'ordre établi. La tentation d'un retour au dirigisme guette. Le problème central du management, répétons-le, est d'assurer la convergence entre autonomie et cohésion. Le développement de l'autonomie n'implique pas la disparition de la hiérarchie. Réduisant ses rôles d'arbitrage, de contrôle et de décision au profit de l'autorégulation de ses collaborateurs, le dirigeant progresse vers le pilotage des initiatives consistant à indiquer des directions, à favoriser les prises de risque, à garantir le suivi aux niveaux supérieurs, à modéliser et à faire connaître les réussites : ceci représente les fonctions d'orientation, d'animation, d'amplification, de capitalisation, de démultiplication. Tout cela requiert des qualités de compréhension, de leadership et de communication qui doivent devenir les critères essentiels de recrutement et de promotion. L'effort du management doit essentiellement porter sur l'animation d'une communauté humaine pour répondre à un besoin d'appartenance, condition de la solidarité et par conséquent de la cohésion. Autonomie et cohésion sont plus facilement conciliables dès lors qu'on définit l'entreprise par ses finalités, ses missions et ses valeurs et non pas par ses règles de fonctionnement. En se centrant sur les objectifs et non sur les tâches, le management ouvre un large champ pour la prise d'initiatives : celui du choix négocié des moyens et des méthodes pour atteindre le résultat. Ce sont alors les résultats qui sont évalués et non pas le respect des normes de fonctionnement. Une voie possible consiste à déléguer largement à chaque unité la responsabilité de sa propre cohérence et de sa cohésion vis-à-vis des autres. La circulation des informations et la référence permanente aux résultats consolidés permettent de pratiquer cette délégation sans risque. Or, trop souvent, les structures cellulaires sont encore vécues comme clandestines, parasites ou, même, gadgets de la direction.

Fonctionnement cellulaire

L'organisation cellulaire peut avantageusement se substituer à l'organisation pyramidale. L'organisation pyramidale, très liée aux conceptions tayloriennes, a trouvé son essor dans le développement d'une industrie lourde et l'existence d'une main-d'oeuvre peu qualifiée. La rationalisation à outrance de la production et la parcellisation des tâches poursuivaient des objectifs d'économie d'échelle et de lutte contre les gaspillages. Aujourd'hui, la compétitivité des entreprises ne repose plus sur ce type de rationalisation, mais sur la création de produits diversifiés et personnalisés. Lorsqu'elles conservent une organisation pyramidale, les entreprises modernes sont dès lors contraintes de multiplier les organes de coordination, générant elles-mêmes d'autres instances centralisées de coordination de niveau supérieur. L'emprise bureaucratique s'en trouve sans cesse renforcée, la circulation des informations compliquée, les circuits de décision et les délais de réaction allongés. Cette forme d'organisation gaspille et entrave à la fois ce gisement de productivité que sont les hommes au contact de la production et des clients auxquels celle-ci est destinée. Le modèle artisanal se caractérisait par une production individuelle d'objets personnels. Le modèle taylorien a ensuite permis d'offrir, grâce à une production de masse, des produits standardisés. La production de masse doit aujourd'hui être centrée sur des produits personnalisés. Il s'agit d'être à l'écoute du terrain afin de déchiffrer les demandes multiformes des consommateurs. Le temps de réaction doit alors être le plus court possible. Par ailleurs, les entreprises vendent désormais, outre leurs productions physiques, les services attenants aux produits, sous forme d'informations, de conseils ou de maintenance. C'est le plus grand nombre possible de collaborateurs qui doit pouvoir participer à cette écoute des attentes du marché et suivre l'évolution des produits. Dans ce contexte, tout salarié est simultanément destinataire et source d'informations et doit disposer de l'autonomie nécessaire à une action rapide. Pour être durablement compétitive, l'entreprise doit constamment être à la recherche de nouveaux marchés et de nouveaux produits, adaptés à la demande pour être vendus, et de grande qualité pour assurer la permanence de la confiance. Les entreprises bénéficient de l'élévation du niveau intellectuel et culturel de la population. Globalement mieux formés, les salariés revendiquent le droit à comprendre et à participer, aussi bien dans leur vie de citoyen que dans celle de travailleur. Encore faut-il que la marche de l'entreprise ait un sens et que ce sens soit suffisamment clair et accepté par tous, grâce notamment à l'élaboration d'un projet commun. Encore faut-il que les aspirations individuelles les plus hautes soient reconnues et valorisées. Le regain d'individualisme de nos concitoyens peut prendre des formes différentes, du repli sur soi faute de vie démocratique satisfaisante, jusqu'à l'engagement personnel résolu dans une vie professionnelle maîtrisée.

Liaisons horizontales

Le fonctionnement cellulaire des entreprises visent précisément à alléger le poids des contraintes hiérarchiques pour favoriser cette capacité d'autonomie, facteur de compétitivité. Des cellules, unités locales responsables, définissent leurs objectifs et les moyens de les atteindre dans le cadre d'une stratégie d'ensemble. Des liaisons horizontales, sans passage obligé par la hiérarchie, favorisent les mises en synergie. Le siège se charge de quelques fonctions régulatrices, notamment en termes de gestion. Ce ne sont pas les tâches ingrates qui sont ainsi décentralisées, mais le pouvoir réel de petites équipes pour réaliser les produits et les services au plus près des clients. Les faibles coûts de main-d'oeuvre des pays en voie de développement contraignent les entreprises occidentales à centrer leurs activités sur des productions à forte valeur ajoutée. Créativité et fiabilité deviennent ainsi les qualités dominantes d'une gamme en constant renouvellement pour affronter la concurrence. L'introduction d'éléments cellulaires dans l'organisation de l'entreprise : petites équipes polyvalentes ou cercles de qualité, traduit le souci de mobiliser les partenaires de l'entreprise et de personnaliser les rapports. La création d'unités de production de taille humaine est toujours possible dans tous les secteurs d'activités, y compris dans la grande industrie. Ces créations s'effectuent en croisant différents facteurs comme la nature du produit, la fonction exercée ou la zone géographique. L'organisation cellulaire vise à concilier les notions d'ordre et d'animation. Toute organisation s'appauvrit lorsqu'elle recherche seulement l'ordre ; toute organisation se disperse lorsqu'elle recherche seulement l'animation. La cellule se définit par ses objectifs, son programme, sa capacité d'auto-régulation et ses liens avec la stratégie de l'entreprise. Les cellules sont libres d'initiative dans la mesure où elles prennent en compte leur place dans l'ensemble, car l'entreprise cellulaire vit de l'activité et des réussites de ses cellules. La réussite ne vient pas de la validité des ordres de l'unité centrale, mais des réussites de chaque élément qui se renforcent mutuellement. On constate ainsi que la direction ne réside plus dans le commandement, mais dans la capacité d'animer des groupes autonomes. À la notion de "hiérarchie" peut se substituer celle "d'hétérarchie". Ce néologisme signifie que la direction pose à la fois un acte d'autorité, fixant un cap, garantissant la coopération, apportant le soutien logistique, et un acte d'animation faisant confiance en la capacité de petites équipes pour assurer globalement les rôles et les fonctions primordiaux. L'hétérarchie assure la cohérence entre ces deux dimensions par l'élaboration d'une culture commune qui sert de ciment et d'autorégulation. La circulation des informations, notamment dans le sens horizontal et ascendant, constitue le système nerveux de l'ensemble. On comprend ainsi pourquoi l'entreprise cellulaire éprouve le besoin vital d'un projet fédérateur.

Le projet d'entreprise

Faire des projets ! Quelle activité est plus mobilisatrice pour l'individu tout entier ? Quel mode de travail collectif facilite autant la convergence des énergies vers un avenir commun ? Et quelle méthode permet à ce point à la phase d'élaboration d'être aussi intéressante que le résultat obtenu ? Le projet d'une entreprise synthétise ses priorités économiques et sociales. Une entreprise a des impératifs qui déterminent ses missions, sa pérennité et son développement ; elle est aussi un corps social constitué de personnes et de groupes aux attentes variées qui peuvent venir contrarier ces missions. Comment concilier ces aspirations et ces impératifs ? C'est l'objet du projet d'entreprise. Ce projet cristallise la dimension éthique de l'entreprise : ses valeurs et son histoire communes, la séparation entre les comportements appréciés et les autres. Il répond à la question : pourquoi sommes-nous là ? Il sert de référence permanente pour éclairer les actions quotidiennes et leur donner un sens. Il nécessite un effort pédagogique pour présenter clairement une situation complexe et un avenir incertain. Le projet répond également au désir des acteurs de s'impliquer dans la vie collective et d'exprimer à la fois une motivation individuelle et un sentiment d'appartenance à une équipe. Il répond enfin au besoin affectif de se mobiliser pour une cause et de relever un défi. Les entreprises qui s'inspirent du management éducatif ont avant tout cette culture du projet.

Le projet expose la mission, les principes et les objectifs généraux de l'entreprise. Il doit être sincère, simple, ambitieux, valorisant et durable. Il s'élabore généralement selon plusieurs phases : le recueil des informations, l'établissement du diagnostic, un canevas de solutions opérationnelles, son enrichissement progressif et démocratique, sa formalisation, sa diffusion, sa mise en oeuvre dans les actions quotidiennes, son évaluation et ses relances. En effet, l'entreprise est amenée périodiquement à réexaminer ses objectifs généraux et à les modifier en fonction de l'environnement. Ce faisant, elle réactive le processus qui a conduit à la première mise en forme du projet. C'est ainsi que le projet est à la base d'une dynamique de changement. La démarche de projet, différente de celle du plan, détermine un programme d'actions à partir d'un dessein général. Le projet accroît la compétitivité de l'entreprise en conférant du sens aux efforts de tous et en offrant un contenu explicite à la motivation des salariés.

Diriger autrement

Au-delà du cadre juridique qui en fixe les limites, la nature du pouvoir dont disposent les dirigeants d'entreprise varie selon les objectifs des propriétaires et la séparation ou non entre le capital et la direction. Le dirigeant doit satisfaire à la fois les actionnaires, le personnel, les clients et les fournisseurs, tout en respectant les contraintes légales, fiscales et réglementaires, et tout en tenant compte de l'opinion publique attentive au rôle social de cette entreprise. La perte de confiance d'un seul de ces partenaires peut mettre l'entreprise en danger. De fait, le dirigeant n'est pas à la tête d'un système clos, mais au centre d'un jeu de forces sociales et économiques contradictoires. Il doit forger l'unité de son action, non pas dans l'imposition de son savoir-faire technique personnel, mais dans le souci de mobiliser toutes ses équipes autour d'un projet commun. La façon dont les dirigeants exercent le pouvoir devient alors tout aussi important que la nature même de ce pouvoir. Le pouvoir dans l'entreprise recouvre une réalité beaucoup plus large que l'autorité statutaire des dirigeants, celle qui leur confère le droit de commander et d'imposer l'obéissance. Or l'importance de ces symboles du pouvoir que sont les organigrammes et les statuts continuent d'imprégner les mentalités, alors qu'ils ne répondent plus guère aux besoins de souplesse et de réactivité de l'entreprise moderne, ni même aux réalités de leur fonctionnement quotidien. L'image du dirigeant capable de se substituer à chacun de ses collaborateurs ou de lui imposer ses propres solutions continue d'influencer le fonctionnement de nombreuses organisations. Le système éducatif a un grand rôle à jouer pour ne pas conforter cette image traditionnelle et pour apprendre à analyser plus lucidement les situations. Le dirigeant ne doit plus se prétendre omniscient, mais cultiver d'autres qualités : l'intuition stratégique apportant une vision d'avenir, la capacité de réaction immédiate, le pilotage par argumentation, l'aptitude à comprendre les autres, l'ouverture d'esprit, la faculté à se placer au coeur des relations et non à la tête des structures. De nos jours, il est bien sûr encore possible de diriger d'une manière archaïque sans être autrement inquiété, notamment dans les organisations qui ne sont pas soumises à la loi du marché et qui travaillent sans projet, donc sans objectifs clairement identifiés et quantifiés.

Il faut également démythifier l'idée trop répandue que le pouvoir se réduit aux forces reconnues par le législateur : les actionnaires, les administrateurs, les dirigeants, les représentants des personnels, l'État. En fait, l'entreprise, en s'ouvrant toujours plus à son environnement, participe à un phénomène global de société se caractérisant par une perte sensible de l'importance des pouvoirs institutionnels formels et par la montée des pouvoirs d'influence provenant d'horizons nouveaux. De même que la société produit des leaders d'opinion issus de la recherche scientifique, de l'écologie, du monde du spectacle, du sport ou des causes humanitaires, l'entreprise découvre certains pouvoirs d'influence hors hiérarchie. Les décisions du dirigeant peuvent dépendre des avis d'experts financiers ou informaticiens, d'hommes du terrain commerciaux ou techniciens, de conseillers extérieurs, consultants, avocats ou banquiers, voire même de l'opinion publique. La mise en place des cercles de qualité, des groupes de projet, de la messagerie électronique facilite l'intervention d'acteurs qui jusque-là n'étaient considérés que comme des exécutants. Pour concilier l'initiative des individus avec la cohérence de l'entreprise dans son ensemble, le dirigeant dispose de deux outils privilégiés : d'une part le dialogue qui permet aux acteurs d'exprimer leur diversité et, d'autre part, la culture d'entreprise qui traduit les fondements de la solidarité collective. Les deux conduisent à "franchiser" le pouvoir. Cette franchise organise l'entreprise en un réseau dont chacune des parties dispose d'une autonomie des moyens et des méthodes d'action, sous réserve d'adhérer à des principes communs d'homogénéité comme des règles de sécurité, de comptabilité, de consolidation des informations, d'image institutionnelle ou de normes de qualité. Franchiser le pouvoir, c'est reconnaître à un dirigeant de filiale la responsabilité d'apprécier souverainement la nature de ses problèmes et le choix des moyens pour y répondre.

Diriger autrement

Cela suppose de remplacer la règle contraignante et imposée par la concertation permettant à chacun d'exercer un véritable pouvoir sans compromettre la cohérence d'ensemble. L'efficacité du dirigeant réside alors dans sa capacité à choisir les hommes, à les former et à les animer. Une telle relation, fondée sur la confiance réciproque et non sur l'obéissance, exige une disponibilité accrue des dirigeants vis-à-vis de leur collaborateur. Avouons-le : faire partager une culture d'entreprise est une action de longue haleine qui requiert beaucoup plus d'énergie, de patience et de conviction qu'il n'en faut pour élaborer une directive.

L'équipe de direction

Avec l'avènement des méthodes de management participatif et éducatif, l'entreprise a découvert que l'expression et la confrontation des pouvoirs de chacun représentaient moins une menace pour son équilibre, qu'une chance pour mieux s'adapter à un environnement en mouvement. Encore faut-il que la participation ne se contente pas de structures formelles et de faux-semblants. Combien de comités de direction ne sont en fait que des commentaires de décisions déjà arrêtées ? Le silence est aussi dangereux que la cacophonie ; la contradiction s'exprime alors par des voies détournées dans des réseaux informels favorisant des comportements non solidaires. Lorsqu'il réunit ses collaborateurs, le dirigeant doit être animé par le souci d'élaborer la meilleure solution et non pas par celui de faire approuver une décision déjà prise en réalité. Il s'agit bien là de construire par la discussion une solution neuve, sans se contenter de retenir une opinion majoritaire ou de choisir par compromis une voie moyenne et prudente. À ce titre, le management éducatif n'est pas l'apanage des organisations dont les finalités mêmes sont éducatives (comme les établissements scolaires) ; il doit pouvoir s'exprimer dans les organisations dont la survie passe par le profit financier. Le comité de direction doit devenir un lieu d'authentiques confrontations argumentées, dans lequel chacun, dans la limite de ses connaissances et de ses convictions, sans règle de préséance, a le devoir d'exprimer son point de vue, même partiel et partial, sans autre objectif que de participer à un processus de décision. Ce comité peut être animé par celui ou celle qui, sur un sujet donné, manifeste le plus de compétences ou d'intérêt, sans considération de rang dans la hiérarchie. Pour que la confrontation soit fructueuse, les états-majors ne doivent pas être composés de managers aux profils trop semblables. Jeunes et moins jeunes, diplômés et autodidactes, nationaux et étrangers, intuitifs et méthodiques, cette diversité contribue à l'efficacité du débat. La confrontation vécue comme un état d'esprit, permet à l'entreprise de se régénérer à tout moment, en lui évitant de s'enfermer dans la routine, la bureaucratie et la pensée unique. Métisser les équipes dirigeantes, instaurer un système de direction par confrontation et finalement franchiser le pouvoir sont trois voies permettant de renouveler le mode de gouvernement des entreprises et de l'adapter mieux encore aux défis de notre temps.

Education & management, n°23, page 16 (06/2002)

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