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Une politique de développement

Publier la synthèse du projet d'un établissement public n'a évidemment pas pour objectif de servir de modèle. C'est seulement un témoignage qu'il est possible de conduire une politique originale sur le long terme, dans le respect des orientations nationales.?Ce n'est pas uniquement à la marge que la créativité, le dynamisme et le sens de la responsabilité d'une équipe peuvent s'exercer.

Première phase du projet d'établissement. Offrir des produits et des services de qualité, de 1988 à 1991.

Le CRDP de l'académie de Créteil est tout jeune. En 1988, le centre régional n'a que quatre ans d'existence. Onze postes ne lui permettent guère de ressembler à un CRDP classique, même si les centres départementaux sont déjà bien vivants. Comment mieux se faire connaître et reconnaître que par la création de produits, de services et d'actions innovants et ambitieux ? À partir d'une vaste enquête menée dans l'académie et concernant les besoins des enseignants, des initiatives sont prises. Douze ans plus tard, ces initiatives sont toujours présentes, sous une forme ou sous une autre, preuve de la pertinence des analyses et des réponses d'alors. C'est la période des médiathèques organisées en pôles de compétence ; de la documentation administrative, des sujets d'examens et de concours ; de l'édition sous forme de collections thématiques ; de la création de trois revues nationales (Argos, Education & Management et Médialog) ; des relations école-ville ; des prêts d'oeuvres d'art contemporain dans les établissements scolaires, ainsi que des sorties culturelles en Île-de-France.

Deuxième phase. S'organiser en réseau, de 1992 à 1995.

Le CRDP est mieux connu, même s'il ne touche guère plus d'un collègue sur quatre dans l'académie, tous les usagers ne sachant d'ailleurs pas que produits et services proviennent précisément du CRDP. L'utilité ne coïncide pas toujours avec la notoriété. Pour passer à une vitesse supérieure et répondre à des exigences de plus en plus fortes de la part de ses usagers, le CRDP profite de sa transformation en établissement public pour s'organiser sous forme de réseau et rechercher en son sein comme à l'extérieur des renforcements réciproques, ce que l'on appelle aujourd'hui des effets de synergie. C'est la seule façon de progresser pour un centre aux effectifs encore limités et qui équilibre à grand-peine un budget grevé chaque année par le fort loyer payé pour ses locaux. C'est la période des partenariats institutionnels (IUFM, caf, Innovation, IA...) et privés ; d'une participation intense à la vie du réseau national piloté par le CNDP ; de l'agence comptable unique et d'une gestion budgétaire académique originale ; de logiciels communs ; d'une politique académique par mission ; de la coordination de collections éditoriales nationales ou académiques et du management par la confiance collective et l'esprit de coopération.

Troisième phase. Se rapprocher des acteurs du terrain, de 1996 à 1999.

Si l'organisation interne est une bonne chose pour offrir des prestations élargies, l'ouverture aux autres, c'est encore mieux pour rester attentif aux besoins des enseignants. Le CRDP se définit alors comme médiateur, accompagnant le mouvement de fond qui dynamise le système éducatif par la confrontation des expériences de chacun, la valorisation des réussites et la circulation des informations utiles. Il s'agit d'aller au plus près du terrain pour servir davantage de collègues et pour progresser collectivement. C'est la période des délégués pédagogiques itinérants ; de la participation à des expositions et à des salons ; d'un site internet ; de bulletins de liaison disciplinaires ; d'une maintenance informatique ; de la formule du guichet unique pour l'accès à l'ensemble des prestations et services et aussi d'un schéma d'implantation immobilière beaucoup plus décentralisée et plus ramifiée.

Quatrième phase. Un pôle de ressources éducatives pour l'académie, de 2000 à 2002.

Du coup, la pédagogie a évolué, considérant dans le même temps l'élève qui apprend, le maître qui enseigne et l'information qui devient connaissance. Même si cette conception est loin d'être nouvelle, elle tend maintenant à se généraliser. Dès lors, l'information n'est plus seulement incarnée dans la personne de l'enseignant, elle devient une ressource fondamentale qu'il importe de savoir repérer, traiter et utiliser. Il existe déjà dans chaque académie un pôle de formation des maîtres, dévolu à l'IUFM ; le CRDP constitue le pôle complémentaire, celui des ressources éducatives. Dans les années qui viennent, il aura à mettre en oeuvre un vaste programme patrimonial (CR-siège, CD étoffés, relais école-ville et relais de diffusion) pour s'affirmer comme ce grand pôle de ressources éducatives dont une académie comme celle de Créteil a particulièrement besoin. C'est la période des missions académiques REP-ZEP, maîtrise des langages, réforme des lycées ; des centres de ressources éducation artistique, littérature de jeunesse, droit des femmes et pédagogie de la mixité, TICE, éducation à l'image et presse à l'école ; des services en ligne : bases documentaires, numérisation de la documentation administrative et cyberboutique ; de l'édition multimédia ; des animations pédagogiques : Lire la ville, Classes de ville, Art à l'école, Ecole-musée, développement des BCD et des CDI. Pour conclure, la réalité est bien sûr plus complexe ; elle n'a ni la linéarité, ni la cohérence de cette courte histoire. Toutes les phases du projet d'établissement ne se distinguent pas aussi aisément : les produits, les services et les actions vivent leur propre développement avec leur lot de réussites et de difficultés. De ce que nous avons entrepris lors des premières phases, rien pourtant n'a été abandonné. Tout au long de cette période, l'esprit collectif est resté semblable, fait d'une large autonomie pour le personnel, d'un sens de l'accueil du public et de coopération confiante avec les partenaires.

Conseil d'administration du 9-11-2000.

Education & management, n°23, page 8 (06/2002)

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