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Le management éducatif... éclairage sur la notion

Bénédicte Gendron, Professeure des universités, Montpellier III-Paul-Valéry

Dans le cadre de la décentralisation, l'évolution des politiques socio-éducatives, d'éducation et de formation ainsi que leur investissement par les collectivités territoriales génèrent des besoins de qualification renvoyant à de nouveaux modes de gestion, d'administration et d'organisation des systèmes dont le management est désormais un concept clé.

Le terme "management", renvoyant aux qualifications et compétences de leadership pour certains, relié aux seules problématiques de la gestion de l'éducation pour d'autres, constitue un mot valise dont la polysémie n'a d'égale que la diversité des situations qui le sous-tend. Dans cet article, nous proposons d'apporter quelques éléments d'éclairage sur cette notion. Management : de quoi parle-t-on et pourquoi en parle-t-on ? S'agit-il d'une notion d'origine militaire, décrivant des situations de résolution de problèmes exigeant des compétences de leadership dans un contexte de tension ? Cependant, les changements et difficultés

auxquels les enseignants comme les chefs d'établissement ont à faire face renvoient à des situations de résolution de problèmes dans lesquelles il s'agit de préparer ou d'améliorer l'acceptation de changements, la gestion des tensions, et l'adaptation à un contexte nouveau par la transformation des pratiques. Ou s'agit-il de la notion mobilisée dans nombre de travaux anglo-saxons, qui aujourd'hui a fait son arrivée en France dans nombre de discours et apparaît comme le mot "magique", vecteur de solutions, (ou qui s'impose comme "la solution"), qui s'apparente ou se réduit à la notion de gestion-administration... Enfin, expression galvaudée, la notion de management souffre de malentendus pluriels dont il importe de rendre compte afin de lever certaines ambiguïtés.

Le management et les malentendus

Un premier malentendu tient à son origine géographique. Notion anglo-saxonne ou française ? La croyance générale attribue le terme management aux Anglo-Saxons, ce qui conduit d'ailleurs à le prononcer avec une pointe d'accent anglais. Or, selon Hermel, il s'agirait en fait d'un vieux mot français, "manège", venant de l'origine latine manus, "la main", proche du nom et verbe italiens maneggio/maneggiare voulant dire "manier", "conduire" ; quant au terme anglo-saxon, il renverrait au verbe to manage signifiant "diriger". Cependant, ce terme et sens français furent oubliés dans la langue française pour être réintroduits par l'Académie française en 1973. Ce qui expliquerait que le terme management n'ait souvent été utilisé en France que comme traduction du substantif équivalent anglo-saxon et généralement, par abus de langage, comme un synonyme de "gestion", "direction". Or, le management ne saurait se limiter au sens anglo-saxon et à ces acceptions restrictives ni se limiter au sens fréquemment usité dans le langage courant de "science de la technique de direction et de gestion (de l'entreprise)".

Gestion et management, synonymes ? Ce sont des notions à la fois distinctes et complémentaires. En effet, la notion de "gestion" s'attache aux fonctions et techniques (permettant de combiner différents types de moyens), alors que la notion de management s'appuie sur des processus concernant les métiers de l'organisation. Précisément, en termes de projet, la gestion s'attache aux outils et méthodes de structuration du projet global, de planification des tâches, d'anticipation et de suivi de leur bon déroulement, d'affectation et de contrôle des ressources, des coûts, des délais... Tandis que le management du projet en constitue le versant complémentaire, dont dépendent la réussite ou l'échec : le facteur humain ou la dimension humaine, liée au management des hommes et des équipes, à la mise en place d'un système d'animation, à l'importance des facteurs de motivation, de l'utilisation optimale des compétences. La gestion serait donc la compétence nécessaire au bon fonctionnement d'une tour de contrôle et le management, la compétence requise chez l'équipe de pilotage dans le cockpit.

Une notion issue de l'entreprise ?

La notion souffre d'un malentendu quant à son champ d'application initial. La tendance générale est à restreindre la notion de management à l'entreprise. Or, la question n'est pas tranchée. Ainsi, en France, on attribue communément la première définition du management à Henri Fayol, un des premiers théoriciens du management des organismes publics, en 1916. Cet élément peut venir remettre en cause l'idée selon laquelle le management serait un instrument au service de l'entreprise, et précisément au service du "profit"! Discipline relevant de l'administration ? Renforçant le caractère incertain du champ d'application initial, une ambiguïté supplémentaire tient aux sens et aux contours du management. L'expression a en effet souvent été utilisée en France et aux États-Unis dans les années soixante-dix pour évoquer l'"administration" des politiques publiques. Cette confusion ou association avec l'administration peut s'expliquer par le fait que la littérature managériale s'est principalement focalisée sur les mondes de l'industrie et des affaires. Or, tout comme la notion de management n'est pas le monopole du secteur privé, elle n'est pas non plus, du point de vue de sa délimitation disciplinaire, le monopole de l'administration, ni même de la gestion (discipline au demeurant restée longtemps le "parent pauvre" du management en France). Finalement, "le management est issu d'une formidable diaspora scientifique : économistes, gestionnaires, juristes, historiens, sociologues, psychanalystes... praticiens et universitaires réunis sur un territoire commun" (Santo et Verrier, 1993). D'ailleurs, on peut trouver là un élément d'explication à l'utilisation multiple et récemment accrue de cette notion. En outre, qu'est-ce qui légitime un tel engouement dans les discours pour ce concept ? Mais pour commencer, quelles définitions retenir ?

Le contexte de l'évolution

Le terme management apparaît désormais partout, sous différentes formes et dans différents champs. S'agit-il d'un phénomène de mode, apparu dans les préoccupations des organisations avec "l'air du temps"? Toutefois, si la mode a contribué à amplifier son utilisation, c'est sur la base de besoins réels et fondamentaux que le management et l'utilisation du terme se sont développés. Ainsi, des environnements turbulents, des facteurs de complexité et d'incertitude, des défis nouveaux concernant désormais toutes les organisations actuelles, quelles que soient leur vocation et leur structure juridique, impliquent une capacité stratégique de décision et de réactivité, une responsabilisation de tous les acteurs s'appuyant sur l'acquisition et la valori-sation de compétences évolutives, et une recherche de performance intégrant à la fois des logiques d'efficience, d'efficacité et de qualité. Aussi, l'institution scolaire en tant qu'organisation n'échappe pas à ces turbulences et à ces besoins. Car dans ce type d'environnement, l'organisation publique ne peut plus fonctionner comme par le passé, ses conceptions et pratiques antérieures devenant inadaptées. Le management peut ainsi apporter aux organisations des réponses pertinentes à ces défis. Cependant, le management ne peut se réduire à un ensemble d'outils modernes de gestion. Encore moins se limiter à la version instrumentaliste de l'entreprise par trop souvent transposée sans tenir compte des spécificités du mode d'action et d'administration de l'éducation, de son histoire, de sa vocation, risquant ainsi de porter préjudice non seulement à la connaissance mais aussi à l'opérativité. De telles transpositions ont bien souvent entraîné dans le vocabulaire un amalgame entre les termes de management et de profit, de performance et de rendement, ainsi qu'une hostilité et une méfiance accrues envers les démarches de changement. Au-delà de son utilisation au sens de "gestion" ou de son acception restrictive anglo-saxonne, la notion de management a évolué dans le temps (résumé dans le tableau 1) et doit être élargie. Pour cela, nous retiendrons la version actualisée de la notion de management de Bartoli (1997). Le management peut se définir comme l'ensemble des processus de finalisation renvoyant à la définition d'objectifs (versus la planification), d'organisation impliquant la coordination (versus la parcellisation des tâches), d'animation (versus le commandement) et de pilotage ou veille interne (versus le contrôle), le tout au service de la qualité des prestations externes et des modalités de fonctionnement interne d'une organisation dans son ensemble (niveau macro-management) ou d'une unité de travail (niveau micro-management).

Tableau 1 : le management.

Conception actuelle

Finaliser définir des objectifs clairs et connus

Organiser coordonner/définir et répartir les missions/rôles individuels et travaux d'équipe

Allouer les moyens cohérents en fonction des objectifs

Animer les hommes et les équipes avec participation

Contrôler piloter, suivre, apprécier, mesurer la performance

Source : extrait partiel de Bartoli (1997), p.157.

La perspective organisationnelle

La définition du management renvoie au champ des théories des organisations. En cela, elle intéresse l'organisation publique dans ses enjeux et défis actuels. À l'image du système scolaire dont ils font partie, les établissements scolaires tout comme la classe constituent des formes organisationnelles pouvant être appréhendées à partir de la théorie des organisations. L'organisation peut être définie comme un système social qui concentre des ressources humaines et matérielles mises au service d'un but principal. Pour l'entreprise, il s'agit en premier lieu de la création de biens économiques ; pour l'administration, de la gestion des biens publics ; et pour l'école ou encore la classe, il s'agit de la transmission du savoir et du développement de compétences. Le management intéresse particulièrement l'organisation publique, du fait qu'il entend combattre le phénomène de "techno-bureaucratie" des organisations. Ce type d'organisation jugé efficace par Max Weber prévaut encore dans nombre d'établissements scolaires. Il s'avère un frein à l'innovation et au changement et expliquerait les difficultés du monde de l'éducation aux deux niveaux d'action du management  : autant au niveau de l'institution elle-même que des directeurs d'établissement ou du corps des enseignants (macro et micro, cf. tableau 2).

Tableau 2 : le management et son double niveau d'action : macro et micro.

 Définition
d'objectifs
OrganisationAllocation
de moyens
Activation
et animation
Contrôle
" Macro " : pilotage
à l'unité
- stratégie
- projet de l'unité
- répartition des missions
- coordination
- budgétisation
- affectation selon priorité
- communication interne
- actualisation des méthodes de travail
- évaluation des résultats
- pilotage des activités
" Micro " : relation
manager/managé
- objectifs individuels- définition de fonction
- délégation
- conditions et moyens de travail- entretiens individuels
- motivation positive et négative
- appréciation
- suivi/assistance - sanction

Source : Bartoli (1997), p. 160.

Du modèle bureaucratique...

La notion de "techno-bureaucratie" renvoie au modèle d'efficacité de Max Weber. S'intéressant aux structures d'autorité, Weber s'est, au départ, interrogé sur les ressorts de l'obéissance des individus aux ordres. Dans cette perspective, il distingue plusieurs modèles d'organisation, selon leur manière de légitimer l'autorité : rationnel-légal (ou bureaucratique), traditionnel et charismatique. Les organisations et administrations publiques, entre autres le système éducatif ou l'établissement scolaire, mais aussi la classe, renverraient à ce premier modèle : le modèle de l'autorité rationnelle ou "bureaucratique". Celui-ci repose sur une "organisation essentiellement monocratique basée sur une unité de commandement, reposant sur les principes de la règle et de la hiérarchie". Ce type d'organisation est, selon Weber, la forme dominante et la plus efficace des institutions modernes, du fait qu'elle repose sur un système de buts et de fonctions étudié rationnellement, conçu pour maximiser la performance d'une organisation. Sa forme est "rationnelle" du fait des moyens expressément choisis pour atteindre des buts spécifiques ; "légale" parce que l'autorité y est exercée à l'aide de normes et procédures impersonnelles. Elle est jugée "la plus efficace" du fait qu'elle rejette les préférences personnelles du dirigeant ou les coutumes et traditions, qu'elle définit clairement le travail et l'autorité de chacun, que sa structure hiérarchique contrôle tout, que des règles écrites prévoient tout et qu'elle est tenue par des experts qui connaissent bien leur travail. Cependant, cette efficacité du modèle est aujourd'hui critiquée par la plupart des théoriciens actuels du management, même si nombre d'organisations témoignent encore de leur attachement à cette forme. En effet, le système éducatif français et, pour bon nombre d'entre eux, les établissements scolaires, fonctionnent encore sous ce mode d'organisation bureaucratique. Ceci n'est pas sans affecter directement les établissements scolaires, dans leur existence même, dans leur fonctionnement quotidien, et jusqu'au niveau de l'enseignant et de sa classe. Car cette logique est fortement intériorisée par les enseignants et chefs d'établissement et influence encore fortement la manière dont ils perçoivent leur rôle et leur statut, leur zone d'autonomie, la division du travail, les rapports au pouvoir, la gestion des processus du changement, les mécanismes de contrôle (Gather-Thurler, 2000). Dans le domaine de l'enseignement, cette intériorisation constitue un frein à l'innovation et au changement et provoque surtout le malaise et les difficultés auxquels ont à faire face à la fois des directeurs d'établissement mais également des enseignants devant des situations de problèmes inédits.

...au modèle adhocratique

Le modèle bureaucratique avait ses raisons d'être durant les périodes de stabilité, de croissance ou de certitudes établies. Cependant, de nouvelles tendances socio-économiques se sont imposées et remettent en cause le caractère idéal du modèle bureaucratique du fait des nombreux dysfonctionnements qu'il engendre. Dans ce mouvement, des travaux américains et français mettent en avant l'incontournable dimension humaine de l'organisation et proposent d'autres formes possibles d'organisation et d'autres logiques de fonctionnement. Parmi celles-ci, certaines sont basées sur des logiques professionnelles, d'autres, qui sont encore en train d'émerger, renvoient à des formes de management faisant référence à une régulation des relations de travail basées sur le mode de la "coopération professionnelle" (Gather-Thurler, 2000), dans la lignée des travaux de Mintzberg et d'autres courants modernes du management. S'intéressant entre autres à la question "comment les organisations se structurent-elles pour s'adapter à leurs besoins ?", Mintzberg propose cinq catégories : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure en département et "l'adhocratie". Ce dernier modèle sera le seul évoqué ici car il préfigure les modèles de management actuel, mettant en exergue l'importance du comportement des acteurs et notamment le rôle du leadership (Gendron, 2007). Pour Mintzerg, le modèle "adhocratique" est à l'évidence la structure ad hoc qui doit prévaloir dans des environnements turbulents.?L'"adhocratie" se caractérise en effet par la présence d'équipes souples et transversales aptes à collaborer à des projets spécifiques en fonction des besoins et capables de fonctionner librement et de manière transversale dans l'organisation. Précisément, Mintzberg (1982) parle d'organisations "adhocratiques" lorsqu'elles sont peu structurées, décentralisées, qu'elles fonctionnent en réseaux mobilisateurs et coopératifs et accordent une place importante au face-à-face et à la négociation. Les règles de l'organisation ad hoc sont définies en fonction de la nature des questions à résoudre, lorsque la structure et la division du travail demeurent flexibles. Quant à l'affectation des tâches, elle varie selon la quantité et la nature des problèmes à résoudre, la capacité et la volonté des acteurs de se mobiliser pour un projet et selon les ressources locales existantes. Aussi, qu'en est-il des modèles organisationnels des structures de l'Éducation nationale ?

Le modèle techno-bureaucratique

Les structures de l'Éducation nationale restent marquées par des organisations "bureaucratiques professionnelles" qui sous-tendent au niveau macro la division du travail (en degrés, en disciplines, en grilles horaires, en durée et contenus des programmes... ne nécessitant ou ne suscitant pas, une fois fixés, de besoin de coordination entre enseignants ni, par conséquent, le développement des compétences correspondantes), les structures hiérarchiques (contribuant à l'isolement en groupes d'acteurs ayant leurs propres règles, fonctionnements et libertés dans les limites imposées), et une organisation en unités spécialisées où peu est fait pour favoriser la communication. Au niveau micro de l'action, les structures de l'Éducation nationale se trouvent animées par deux logiques dichotomiques d'acteurs : la logique enseignante (professionnelle) et la logique administrative (bureaucratique) dans lesquelles l'individualisme en tant que culture professionnelle reste dominant et empêche l'évolution vers des relations professionnelles plus coopératives. Les défis et enjeux auxquels le monde de l'éducation est confronté aujourd'hui supposent une capacité au changement. Or tout changement ne progresse que si la logique bureaucratique aussi bien que la logique professionnelle cèdent le pas à des logiques organisationnelles plus souples et adaptatives ; logiques qui sont mieux à même de faire la part du besoin d'autonomie, accompagné de ses nouvelles facettes : responsabilité collective, coopération, collaboration et développement de la qualité.

Les sens du changement

Les environnements des organisations (publiques ou privées) étant aujourd'hui caractérisés par la complexité, le changement et l'incertitude, les organisations publiques comme l'école ou les structures scolaires ne peuvent plus se gérer ou fonctionner comme par le passé, dans la mesure où les conceptions et les pratiques antérieures deviennent inadaptées. Pour faire face à ces nouveaux contextes, il importe donc que les structures organisationnelles relatives à l'école évoluent. Les principes organisateurs renvoyant aux nouvelles approches du management et du leadership peuvent venir répondre à cette nécessité. Facilitant la construction du sens du changement (Hoffman et Julius, 1995), celles-ci se présentent comme des modes d'action concrets contribuant au développement et à une meilleure participation et une meilleure adhésion professionnelle (Watson et Crossley, 2001). Le management dans son acception française consiste à mettre en cohérence le devenir de l'organisation et l'action propre des équipes qui le constituent où "la main visible du management" s'apparente à la contrepartie de la "main invisible du marché", selon la célèbre formule de Chandler. Cette approche encourage et facilite un changement fondamental d'attitude et va à l'encontre de l'organisation traditionnelle hiérarchique, puisque l'individu est responsabilisé et engagé dans le fonctionnement de l'organisation (Haché, 1999). Il en va ainsi particulièrement des modèles organisationnels relevant du "management participatif" inscrits dans une philosophie basée sur la qualité. Décrit par Lantier (1987), ce type d'organisation doit être souple, créatif et viser la performance où la qualité constitue un souci permanent ; "un modèle appelant chacun à une participation active à un projet commun, fondé sur une exigence de communication, de concertation, et de libre expression de chacun" ; un management respectueux de l'homme et des objectifs d'une école républicaine. Un management humain pour le meilleur et non pour le pire.

Bibliographie

  • Bartoli, A., Le management dans les organisations publiques, Dunod, 1997.
  • Gather Thurler, M., Innover au coeur del'établissement scolaire, esf, 2000.
  • Gendron, B., "Autorité et figure d'accompagnement et de leadership de l'enseignant, duformateur, de l'éducateur", Cahiers du cerfee, n° 22, 2007.
  • Haché, D., "Éducation et mondialisation à l'aube du prochain millénaire : les répercussions pour les professionnels de l'éducation", Perspectives d'avenir en éducation, XXVII, n° 1, 1999.
  • Hoffman, A.-M., et Julius, D.-J., Total Quality Management : Implications for Higher Education, Prescott Publishing Co, 1995.
  • Lantier, H., L'entreprise face au changement, eme, 1987 (2e édition).
  • Mintzberg, H., Structure et dynamique des organisations, Éditions d'Organisation, 1982.
  • Santo, V.-M., et Verrier, P.-E., Le management public, puf, 1993.
  • Weber, M., Économie et société, Plon, 1971.
  • Watson, G., et Crossley, M., "The Strategic Management Process : an Aid to Organisational Learning in further Education", Research in Post-Compulsory Education, vi, n° 1, 2001.

Education & management, n°34, page 60 (12/2007)

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