Dossier : Adjoints

Une équipe d'adjoints

Françoise Leblond

Entretien avec Eve Belin (Principale adjointe du collège Paul-Valéry, Paris XIIe) , Michel Cervoni (Proviseur adjoint du lycée Paul-Valéry) .

Le témoignage de deux adjoints travaillant dans la même cité scolaire nous propose une vision claire des deux préoccupations essentielles de l'adjoint, au sein de l'équipe de direction.

Françoise Leblond : Vous êtes pour l'un proviseur adjoint et pour l'autre principale adjointe dans le même établissement parisien, le lycée-collège Paul-Valéry dans le douzième arrondissement. Comment s'est constituée l'équipe de direction dans la cité scolaire, et comment s'est formée "l'équipe d'adjoints"?

Eve Belin et Michel Cervoni : Nous sommes tous deux arrivés dans l'établissement, avec trois années d'écart, en position de stagiaire, l'une au collège, puis l'autre au lycée. Cette expérience commune nous a invités à échanger régulièrement sur notre positionnement individuel et réciproque, sur notre vision du métier, sur nos attentes. L'"équipe de direction" est le terme consacré pour désigner l'"assemblage" que constituent le chef d'établissement et l'ensemble de ses adjoints. Mais s'agit-il réellement d'une équipe ? Sans doute pas, si on se réfère au modèle sportif.

Le propre d'une équipe sportive est que ses membres sont animés par un but identique et s'entendent sur les moyens de l'atteindre. Les joueurs ont des rôles définis, complémentaires. Jusque là, la comparaison est adéquate, mais on ne saurait guère la pousser plus loin ! En effet, dans la logique des sports collectifs, le match est de brève durée, et s'il y a un degré réel d'incertitude, le terrain, les règles, le média (ballon, raquette...) sont quant à eux invariables. Enfin, il y a un adversaire, unique et identifié, avec lequel aucune entente n'est possible, car l'activité sportive se caractérise par des situations de gagnant/perdant : l'objectif est la rupture du jeu et la perte de l'adversaire. Il en va autrement des activités des personnels de direction : ils avancent sur un terrain instable, avec des règles qui changent, mais dans la logique du service public d'éducation, ils doivent maintenir, à tout prix, la continuité du jeu ! Et tel sont sans doute la richesse et l'intérêt du métier. Si malgré tout on parle d'équipe, c'est que ce groupe repose sur des valeurs partagées et qu'il a réussi à composer une complémentarité qui lui donne une représentation sociale forte. Mais comment la construire ? L'arrivée dans le métier par la fonction d'adjoint s'appuie sur un présupposé institutionnel : l'adjoint est un chef en devenir. Il n'y a pas de ce fait de formation spécifique de l'adjoint, ni de description type du métier et des fonctions d'adjoint. Alors que l'autonomie des établissements et la prise en compte de leur diversité constituent un thème récurrent du discours politique sur l'éducation, cette situation offre l'avantage de ne pas figer un schéma de répartition des rôles. Elle oblige - ou autorise - les acteurs à rechercher un équilibre spécifique à l'établissement, en s'appuyant sur les qualités de chacun. Mais, dans certains cas, cet avantage peut, pour l'adjoint en particulier, se muer en inconfort ou en frustration.

FL : Pour vous, quel est le positionnement d'un adjoint par rapport au chef d'établissement ? Le passage d'un fonctionnement basé sur la confiance à des règles de délégation claires est-il un progrès par rapport au silence des textes qui prévalait auparavant ?

EB et MC : Lorsque l'équipe se compose, ou plutôt se renouvelle, c'est à l'adjoint de trouver avec son chef un modus vivendi. En effet, c'est par rapport à la lettre de mission de ce dernier que l'adjoint est appelé à se situer, même s'il est arrivé avant lui. Sa toute première tâche est donc d'identifier et de saisir le type de pilotage du chef, c'est-à-dire sa conception et son mode d'exercice de l'autorité, sa politique éducative et ses stratégies de mise en oeuvre, la (ou les différentes) technique(s) managériale(s) qu'il utilise. L'adjoint doit alors s'inscrire avec loyauté dans ce mode de pilotage, tout en conservant son identité professionnelle. L'enjeu n'est pas mince puisqu'il faut simultanément répondre à deux préoccupations.

==> Assurer la cohérence de la direction face à la communauté éducative. Le chef d'établissement est généralement perçu comme l'interlocuteur légitime ou décisionnel. En cas de désaccord avec l'adjoint, son interlocuteur (professeur, parent, élève...) va chercher spontanément à le contourner pour s'adresser au chef. L'attribution d'une délégation et l'information des interlocuteurs qui est faite autour d'elle sont de nature à limiter ce risque : chacun restant dans ses tâches et ses domaines de compétences spécifiques, on évite la confusion ou le désaveu. Pour autant, si elle est pensée comme une attribution exclusive, la délégation peut devenir une source de rigidité, car toutes les fonctions du métier sont liées : le pilotage pédagogique est indissociable de la gestion des ressources humaines ou des relations avec les familles... En réalité, la dyarchie peut aussi être un instrument de régulation, si on sort du schéma fonctionnel de répartition des tâches, pour entrer dans le registre, certes plus délicat à manier, de répartition des rôles. Au delà de la posture "gentil/ méchant" trop univoque pour être pertinente, il s'agit de traiter un sujet, en fonction, par exemple, des personnalités des interlocuteurs et des personnels de direction, notamment dans la gestion des ressources humaines. Lorsque l'un des deux n'aboutit pas au résultat escompté ou se trouve pris dans un conflit, l'autre personnel de direction peut intervenir, quasi comme un médiateur, pour dédramatiser, explorer les zones d'accord, aplanir le conflit. L'adjoint, dont la parole est moins porteuse symboliquement de la "charge hiérarchique", peut évidemment jouer le rôle de médiation. Mais le scénario ne fonctionnera véritablement et durablement que si la réciproque est vraie. Cette posture suppose une vraie complicité : le chef doit accepter que la décision finale ne soit pas celle qu'il avait envisagée, l'adjoint ne doit pas vivre comme une humiliation qu'on revienne sur sa décision. L'essentiel reste d'afficher dans chaque cas que chacun assume les décisions de l'autre. Compte tenu des charges de travail et du manque de temps pour échanger en temps réel, cette complémentarité n'est efficace qu'à la condition de s'appuyer sur des valeurs, des objectifs et une trame stratégique partagés.

==> Évoluer et développer ses propres compétences. Tout en se coulant dans un moule défini par un autre et en respectant les principes d'un pilotage général, l'adjoint doit pouvoir conserver son identité, tant en termes de personnalité que de pratique. Dans une cité scolaire (collège-lycée), la configuration est légèrement différente d'un établissement ordinaire. Le risque est moindre de voir le chef d'établissement occuper tout le terrain et faire de l'adjoint un simple exécutant. Traditionnellement, le principal adjoint jouit d'une plus grande autonomie, à la fois dans l'organisation de son quotidien et dans la définition des perspectives, voire dans la communication. L'action du proviseur adjoint est sans doute plus liée à celle du chef, mais la technicité de certaines de ses tâches lui confère une autre forme d'autonomie, dans le fonctionnement de l'ensemble de la cité. Pour autant, la cohésion des deux établissements repose sur la définition d'une politique générale. Elle va se construire sous l'autorité du chef, mais aussi de manière transversale. L'élaboration du projet d'établissement illustre le propos : deux projets se dessinent, un pour le collège et un pour le lycée, car les problématiques sont décalées. Ce sont les échanges quotidiens entre adjoints qui vont permettre de tirer des lignes de convergence, nourrir la synthèse. La mise en place de cette relation triangulaire peut compliquer la situation, ajouter de l'opacité, accentuer les risques de divergence, introduire des failles fatales à un management efficace. Elle peut aussi représenter un contrepoids, une alternative, une richesse.

Education & management, n°34, page 52 (12/2007)

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