Dossier : Adjoints

Entretien avec la directrice de l'encadrement

Jean-Yves Langanay,
Yves Grellier.

Entretien avec Ghislaine Matringe (Directrice de l'encadrement) .

Au moment où Éducation & Management s'interroge sur les problématiques de l'adjoint, des questions ne manquent pas de se poser. Quelle place institutionnelle pour l'adjoint ? Quel recrutement ? Quelle carrière ?

E & M : La doctrine du corps unique des personnels de direction n'est-elle pas mise à mal dans les faits ? La procédure d'évaluation n'est pas la même pour les chefs d'établissement et pour leurs adjoints. L'accès au provisorat, naguère nourri à égalité par les proviseurs adjoints et par les principaux, ne l'est plus que par ces derniers, à quelques exceptions près. La logique de l'emploi semble l'emporter sur celle du type d'établissement.

Ghislaine Matringe : Vous pensez que la différenciation s'accentue entre chefs et adjoints ? Ce n'est pas le cas. Je ne suis pas tout à fait d'accord avec ce constat et cette analyse. Il faut réfléchir en termes de carrière. Devenir personnel de direction, c'est s'engager dans un parcours professionnel marqué par des étapes, par une prise de responsabilité progressive. En règle générale, on est nommé chef d'établissement après avoir été adjoint, après avoir exercé des responsabilités "en deuxième ligne". C'est ainsi que la lettre de mission, donnée au chef par l'IA-DSDEN et par le recteur, est déclinée pour l'adjoint, une partie du champ de responsabilités lui est ainsi déléguée. On ne devient chef d'un gros établissement qu'après avoir franchi des étapes.

Cette règle de gestion répond à deux principes. La progressivité dans la prise de responsabilité est une sécurité, aussi bien pour l'institution que pour la personne. Pour l'institution, cela permet de vérifier les compétences du personnel avant de lui confier des responsabilités plus lourdes. On retrouve ce principe dans la gestion de la plupart des emplois fonctionnels. Les inspecteurs d'académie-directeurs des services départementaux de l'Éducation nationale, les secrétaires généraux d'académie également ont d'abord exercé comme adjoints ou dans des structures moins lourdes. On ne devient pas SGEPES d'emblée, etc. J'ai en tête la situation d'un IA-IPR qui voulait d'emblée exercer en pleine responsabilité les fonctions de DSDEN. Il a finalement accepté de prendre un poste d'IA adjoint pour commencer. Or très rapidement, devant la lourdeur de la tâche, il a renoncé à son projet et a abandonné cette évolution professionnelle vers la direction départementale qui ne répondait manifestement pas à ses attentes.

Le deuxième principe est la mobilité. La promotion est désormais liée à la mobilité qui devient obligatoire : de trois ans minimum à neuf ans maximum sur un même poste. On acquiert des compétences nouvelles dans des emplois différents, la mobilité est à la fois géographique et fonctionnelle. La position d'adjoint constitue donc une étape nécessaire et utile dans la carrière. L'évolution va dans le sens d'un rapprochement entre chefs et adjoints et d'une meilleure reconnaissance du rôle des adjoints. Je vous renvoie aux différentes mesures qui figurent dans le Relevé de conclusions sur la situation des personnels de direction, signé par le ministre et les trois organisations syndicales représentatives le 24 janvier 2007 et publié au boen n° 8 du 22 février 2007. J'en citerai deux en particulier. Le bénéfice de l'indemnité de responsabilité de direction (IRD) est étendu aux proviseurs et principaux adjoints, sur la base d'un taux égal à 50 % de l'indemnité versée aux chefs d'établissement. Autre mesure significative, la clause dite "de sauvegarde" est étendue aux adjoints pour accompagner l'allongement des carrières. Elle garantit, en fin de carrière, le maintien de la bonification indiciaire en cas de mutation sur un établissement plus petit. Voici deux mesures qui permettent une meilleure reconnaissance du rôle des adjoints.

E & M : L'adjoint pourrait-il avoir un champ privilégié avec la naissance des conseils pédagogiques ?

GM : En effet, la loi d'orientation et de programme pour l'avenir de l'école de 2005 instaure un conseil pédagogique. On en parlait depuis des années, voyez déjà les propositions du rapport Blanchet. Le conseil d'administration fonctionne encore trop souvent comme une simple chambre d'enregistrement où l'on ne parle guère de pédagogie. Le conseil pédagogique remet le chef d'établissement et son adjoint au coeur de la réflexion et de la vie pédagogique de l'établissement. Le chef d'établissement ou, par délégation, son adjoint, préside ce conseil, les professeurs qui y participent sont désignés et non pas élus. L'adjoint, par les fonctions qu'il occupe, est au quotidien le plus souvent l'interlocuteur direct des enseignants, le CPE s'occupant de la vie scolaire et des questions de discipline. La création du conseil pédagogique conforte donc indiscutablement l'équipe de direction dans son rôle pédagogique.

E & M : Le rapport Pair proposait de revenir à un recrutement académique des adjoints.

GM : La proposition n'est pas d'actualité. Ce faisant, on casserait le corps unique qui répond à une demande syndicale ancienne et qui correspond aux grandes orientations de la fonction publique de l'État qui va vers une simplification et une fusion des corps. Une des problématiques actuelles est le recrutement des cadres. Il faut renouveler dans les années à venir un nombre important de cadres qui vont partir à la retraite. Il faut donc, et le mouvement de 2007 le confirme, favoriser la mobilité et valoriser le parcours d'éléments jeunes et compétents. Différencier le recrutement des chefs et des adjoints reviendrait à rigidifier les parcours alors qu'on veut au contraire les fluidifier. Il n'en reste pas moins que le mouvement des personnels, s'il reste national, repose sur le travail préparatoire approfondi effectué par les recteurs en académie qui connaissent bien les personnels et sont chargés de leur évaluation.

E & M : La loyauté de l'adjoint est mise à l'épreuve au quotidien.

GM : C'est normal. D'où l'importance de la première affectation et du rôle du tuteur qui agit en binôme avec le chef d'établissement d'accueil. Il serait vraiment contre-productif de recruter des personnels qui auraient vocation à exercer définitivement une fonction d'adjoint. Ce serait à contre-courant de notre politique. Et puis, même si ce sont de très rares exceptions, quelques lauréats peuvent être affectés directement sur des emplois de chef dans des petits EPLE. Un adjoint a plus que jamais vocation à devenir rapidement chef d'établissement.

E & M : Comment interpréter le fait qu'en 2006 pour la première fois tous les postes mis au C1 n'ont pas été pourvus ?

GM : Depuis la création du concours, en 1988, il y a toujours eu une cinquantaine de postes au concours C1, et environ trois fois plus de candidats que de postes. On a essayé les deux dernières années d'offrir une centaine de postes, pour attirer les agrégés dans cette fonction. Mais le nombre de candidats potentiels est resté le même, et on n'a pas fait le plein. Cette année, 160 candidats étaient présents pour 100 places offertes. On n'en a retenu que 70 pour préserver la qualité du recrutement. Il faut être réaliste. Un professeur agrégé exerçant dans le second degré a plusieurs possibilités d'évolution : dans l'enseignement (le supérieur, les classes préparatoires aux grandes écoles), comme IA-IPR disciplinaire etc. Personnel de direction est une piste parmi d'autres. La promotion par cette voie est sans doute plus importante et plus rapide pour les professeurs certifiés, professeurs des écoles, PLP, CPE. À terme, cependant, un agrégé peut prétendre diriger de gros lycées. Le déroulé de carrière reste tout à fait intéressant.

E & M : En revanche, on ouvre le vivier à d'autres personnels.

GM : L'ouverture reste encore très limitée mais elle est réelle. Cette année, il n'y a presque pas d'attachés, mais il y a 10 CASU qui ont demandé un détachement et qui pourront être affectés sur des postes de chef de petit établissement ou d'adjoint de gros EPLE. Nous avons rédigé un cahier des charges de la formation des personnels de direction qui a été publié au b.o. La formation, conçue selon le principe de l'alternance, est de deux ans pour les lauréats du concours, un an pour les listes d'aptitude. Nous souhaitons que la formation soit renforcée, davantage individualisée et qu'elle soit étendue aux personnels détachés dans le corps. Pour les détachements, nous donnons la priorité aux personnels administratifs et aux agrégés, puisqu'ils ne peuvent pas être inscrits sur la liste d'aptitude. La voie principale du recrutement reste cependant le concours dont les modalités ont évolué en 2007. Lors de la première session du concours modifié, le jury a souligné les difficultés générées par l'égalité de coefficient entre l'écrit et l'oral. Pour la session 2008, il est prévu d'apporter quelques modifications en affectant un coefficient 2 à l'épreuve orale qui est très discriminante ; cette modification devrait permettre de départager les très nombreux lauréats ex aequo.

E & M : Avec le renforcement annoncé de l'autonomie des EPLE, les personnels de direction seront-ils plutôt des fonctionnaires d'encadrement ou plutôt des dirigeants autonomes ?

GM : Il y a eu une nouvelle étape de décentralisation en 2004, qui a renforcé la place des collectivités territoriales dans la gestion des EPLE. Le personnel de direction est dans une position particulière, à la fois cadre fonctionnaire représentant de l'État et dirigeant d'un établissement autonome. Comme cadre, il reçoit une lettre de mission, il doit rendre compte de son action, sa manière de servir est évaluée par sa hiérarchie. C'est le chef d'un établissement mais ce n'est pas le patron d'une PME ! Et il est bien le dirigeant d'un établissement autonome quand il passe une convention, qu'il signe le contrat d'objectifs, au nom de l'EPLE, avec le recteur. Il pilote une structure autonome dotée d'un projet d'établissement. Ce qui unifie la mission des personnels de direction, chefs et adjoints, c'est la dimension stratégique. Ils doivent être des managers. Il leur faut désormais analyser finement les indicateurs et évaluer la performance de leur établissement, et pas seulement à cause de la LOLF. Car si l'institution ne prend pas les indicateurs à bras-le-corps, si chaque EPLE n'analyse pas ses propres performances, ce sont les usagers et les media qui vont le faire à leur place. Voyez le retentissement négatif sur l'image de certains établissements de la publication des résultats bruts de l'enquête SIGNA dans les colonnes d'un hebdomadaire à la dernière rentrée ! Au moment où la carte scolaire va être assouplie, mesurer et analyser la performance est une nécessité. N'ayons pas peur de la concurrence, des comparaisons, de l'évaluation, ayons le souci d'être plus transparents sur les vraies performances, la vraie plus-value, en croisant plusieurs indicateurs. La vraie performance, ce n'est pas seulement les résultats bruts aux examens, c'est aussi l'éducation à la citoyenneté et bien d'autres éléments.

Le rôle pédagogique du chef d'établissement ne se confond pas avec celui des inspecteurs pédagogiques. Il préside le conseil pédagogique, impulse la réflexion pédagogique en interne, pilote l'organisation de la pédagogie pour améliorer la réussite des élèves. Par exemple, il peut faire mesurer concrètement par chacun le coût du redoublement et son efficacité très relative. Tout pousse à faire évoluer le management des cadres vers une culture de la performance, à faire des personnels de direction de vrais managers en éducation.

Education & management, n°34, page 36 (12/2007)

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