Dossier : Adjoints

La parole aux syndicats (I) : deux fonctions, une culture d'encadrement

Entretien avec Michel Bastrenta (responsable académique de Indépendance et Direction dans l'académie de Lyon) .

E & M : Quel est l'essentiel de la philosophie d'Indépendance et Direction ?

Michel Bastrenta : Indépendance et Direction considère que les chefs d'établissement sont des cadres. Notre syndicat cherche donc à développer et revendique une culture de l'encadrement, différente de la culture professorale portée par les syndicats enseignants. Les personnels de direction ne sont pas seulement des courroies de transmission : nous sommes des cadres et des responsables.

E & M : Dans la mesure où Indépendance et Direction est issu entre autres de l'amicale des proviseurs qui a très longtemps exclu les principaux comme les censeurs, le syndicats n'a-t-il pas conservé une culture très "chef", qui marginalise les adjoints ?

MB : Indépendance et Direction est en effet né d'une fusion entre l'amicale des proviseurs et un petit syndicat. Cette fusion a aussi été une refondation et aujourd'hui nous défendons entièrement les adjoints, nous syndiquons l'ensemble des personnels de direction, y compris depuis peu les directeurs adjoints de segpa. Il faut bien constater que la position d'adjoint comporte une certaine ambiguïté. Officiellement l'adjoint est l'alter ego du chef. Il peut recevoir par délégation presque toutes ses attributions, sauf celle de l'ordonnateur. Tout cela peut être négocié, discuté, à l'occasion de la lettre de mission. Néanmoins, dans la pratique, l'adjoint est souvent dans une position subordonnée. On a l'impression de ne pas être allé jusqu'au bout de la logique du décret de 1985 qui aurait fait des proviseurs adjoints ou principaux adjoints de véritables chefs d'établissement adjoints au lieu de maintenir dans les faits des censeurs et des sous-directeurs.

E & M : Par exemple ?

MB : Dans l'attribution des tâches, le plus souvent, l'adjoint reste dans une position de subordination. C'est contraire à une culture de management qui valorise plus l'horizontalité que la verticalité. Il faudrait promouvoir - et c'est le discours officiel du ministère - l'horizontalité, l'équitable répartition, le pilotage partagé plus que le pilotage vertical. Mais en France, on a du mal à sortir de la culture pyramidale. Cela devrait évoluer avec la mise en place des conseils pédagogiques. Nous comptons beaucoup sur cette nouveauté pour faire évoluer les choses vers davantage de transversalité, à la fois dans la tête des enseignants et dans celle des chefs d'établissement.

E & M : À un moment, il avait été question que le conseil pédagogique soit présidé par l'adjoint...

MB : Cela aurait été une bonne chose, l'adjoint aurait été mis dans une réelle situation de pleine responsabilité. Sur cette question, les collègues - et j'en fais probablement partie - ont souvent une position schizophrénique. Nous disons : bien sûr, nous partageons tout avec nos adjoints ; mais dans la réalité ce n'est pas vrai. Au fond, nous avons du mal à nous départir de cette idée que nous sommes irremplaçables. On sait bien pourtant que l'établissement tourne correctement quand l'adjoint prend en charge la responsabilité de son fonctionnement. Par conséquent, il faut faire évoluer les mentalités vers la culture d'encadrement puisque rien dans les textes ne s'oppose à ce qu'on aille vers un pilotage partagé. C'est particulièrement vrai dans les gros établissements où le partage des responsabilités est une nécessité. Il faudrait activer des groupes de pratiques professionnelles dans les académies. C'est là qu'on mesure les écarts entre la théorie et la réalité du métier et c'est ainsi qu'on peut les réduire. Ces échanges de pratiques sont très enrichissants dans le sens d'une culture commune de l'encadrement.

E & M : Quelles sont les relations entre l'adjoint, le ou les CPE, le gestionnaire, le chef de travaux ?

MB : Le défaut du fonctionnement pyramidal qui perdure c'est que le cpe, le gestionnaire, l'agent comptable, le chef de travaux le cas échéant estiment ne pas avoir de compte à rendre à l'adjoint. Ou bien ils rendent des comptes jusqu'au moment où il y a conflit et dès lors ils refusent l'autorité, même fonctionnelle, de l'adjoint. C'est une erreur : l'adjoint, s'il est l'alter ego du chef, doit avoir autorité sur le gestionnaire ou les cpe. Cette situation doit donc évoluer, ce qui suppose qu'on associe dans la formation des gestionnaires, des agents comptables et des CPE autour de la reconnaissance de l'équipe de direction.

Ce qui peut faire évoluer les choses dans ce rapport toujours un peu ambigu entre le chef et l'adjoint, c'est la mise en pratique de la lettre de mission. Il y a là un outil formidable qui permet de clarifier les choses. Ou le chef reste dans une logique hiérarchique - mais l'institution ne doit pas cautionner cela - ou bien le chef a compris qu'il y avait une autre approche et il prend véritablement en compte dans la lettre de mission de son adjoint son statut de personnel de direction, sa situation d'alter ego. Avec les réserves normales sur la responsabilité, juridique notamment. Dans une entreprise, s'il y a un directeur adjoint, c'est bien au directeur qu'en dernier ressort revient l'autorité. Au passage, je crois que l'institution gagnerait à approfondir sa réflexion sur l'autorité. L'ensemble de l'encadrement est concerné par cette question sur laquelle nous ne sommes pas suffisamment au clair.

Il est totalement anormal que le ministère n'accepte pas que des adjoints ayant exercé dans de gros lycées complexes, ayant parfois assumé des situations d'intérim difficiles, puissent accéder à des postes de proviseur. C'est absurde. Nous revendiquons cette possibilité. Je connais des collègues qui ont géré des situations extrêmement complexes, qui ont porté seuls y compris des bts et des prépas, qui ont plus que loyalement servi l'institution et à qui on a dit : vous ne pouvez pas devenir proviseur de lycée, il faudra d'abord passer par un petit collège. Il y a là une erreur de la part de l'institution, une erreur de management, et un gaspillage de compétences.

E & M : La logique de la fonction l'a donc emporté sur la logique du type d'établissement. N'est-ce pas un renforcement de la fonction de chef au détriment de l'unité du corps ?

MB : C'est en effet une perversion qui renforce la hiérarchisation au détriment d'un management plus partagé. De plus, on risque de retomber dans un système qui privilégie l'ancienneté. Il faut insister sur la notion de profil, sinon on en arrive parfois à récompenser des principaux qui ont été de très bons principaux mais qui ne sont pas forcément capables d'être des proviseurs de lycée. Comme si le fait d'être proviseur était un bâton de maréchal ! Il y a une complexité des tâches et du métier qui fait qu'on doit mettre en avant les compétences, le profil et non pas l'ancienneté des services rendus. On peut avoir réussi en collège et échouer en lycée. On peut avoir été très bon adjoint de lycée et échouer en collège parce que ce sont des publics très différents, des problématiques différentes. Nous plaidons syndicalement pour une meilleure adéquation entre le profil de la personne qui postule et le profil de l'établissement demandé.

E & M : Dans quelle mesure Indépendance et Direction prend-il en compte le statut d'origine ? Je veux parler des agrégés.

MB : Dans l'organisation actuelle de la carrière des chefs d'établissement, la part du pauvre c'est celle des agrégés. Tous les autres ont deux ou trois promotions possibles. Il n'y en a qu'une pour ceux qui sont issus du corps des agrégés, c'est l'accès à la hors classe. Cela a une conséquence un peu perverse : pour un agrégé, il est très dissuasif d'entrer dans le métier avant cinquante ans alors même que l'institution a intérêt à recruter des jeunes. Il faut donc modifier les choses pour rendre le métier plus attrayant. Ou alors on tire un trait sur le recrutement des agrégés, mais ce serait dommage. Il faut diversifier le spectre des sorties, élargir le vivier des futurs inspecteurs d'académie. Pour cela, les agrégés doivent pouvoir bénéficier de la possibilité d'une seconde promotion.

E & M : Le temps est passé des nominations directes sur poste de chef...

MB : On ne jette pas dans le grand bain quelqu'un qui n'a pas eu le temps d'acquérir les compétences nécessaires. La formation est donc très importante. Pour nous, à Indépendance et Direction, la formation doit être revue et doit gagner en volume et en qualité. Ce qu'on a gagné avec l'alternance, on l'a perdu dans la durée de la formation initiale. Je regrette le temps où les personnels de direction nouveaux étaient en stage du 1er janvier au 10 juillet. Ils avaient beaucoup de temps d'une part pour faire le deuil de leur ancien métier et d'autre part parce que, dans la formation actuelle, ils ont "le nez dans le guidon". Pour les adjoints c'est une réelle difficulté. Ils n'ont pas suffisamment cette distance nécessaire par rapport à leurs tâches. Il faut donner et prendre du temps pour avoir du recul. C'est en élargissant le champ de vision qu'on devient responsable. Aujourd'hui les nouveaux personnels de direction, qui sont adjoints à 99 %, sont privés de cette faculté d'acquérir petit à petit une vraie culture d'encadrement. Nous revendiquons une formation initiale plus lourde, plus longue, qui marque une vraie rupture.

E & M : Quelle différence concrète y a-t-il entre les deux fonctions ?

MB : La lettre de mission est très importante. Elle permet d'exprimer les choses. Nous pensons qu'il faut rester dans une logique de compagnonnage. Soit on a un adjoint déjà expérimenté, qui a des compétences acquises et dès lors on clarifie le partage des tâches, on lui délègue totalement l'exercice de ses compétences. Soit on a un adjoint qui débute, et alors l'institution devrait préciser davantage que c'est un devoir du chef d'établissement de faire un véritable compagnonnage. Celui qui a l'expérience de la direction et de la responsabilité doit conduire son collègue au même niveau. Ce devrait être une obligation morale et professionnelle. Dans la tradition du compagnonnage, le maître demande au compagnon de faire un chef-d'oeuvre qui n'est pas la simple imitation de ce qui lui a été montré, sinon il n'est pas capable de devenir maître à son tour. Il faut que l'adjoint apprenne à faire des choses qui soient l'expression de ses propres compétences. Vous êtes adjoint, vous apprenez votre métier, le chef a l'obligation de vous former. Ce n'est pas suffisamment rappelé.

Enfin, il y a une seule chose qui n'est pas négociable : c'est la loyauté. Tout le reste peut être discuté. La loyauté est le socle qui permet au couple directionnel de fonctionner. Dans les deux sens, au demeurant. Il faut que la solidarité joue entre les deux ; sur ce point, il faut être irréprochable. Certes, en cas de conflit ouvert - puisqu'il y a des situations où le dysfonctionnement met en péril la position de l'adjoint, parfois celle du chef, et même la situation de l'établissement - l'institution privilégie presque toujours le chef. Mais il serait bon de rappeler cette notion de loyauté pour l'un comme pour l'autre. Quand il y a échec, c'est aussi l'échec du chef. Dans le référentiel du chef d'établissement, cette question du "couple" ou plutôt du binôme n'est pas évoquée. Nous pensons qu'il faut garder un seul référentiel des personnels de direction, mais que les choses seraient clarifiées si cette question était abordée.

Education & management, n°34, page 30 (12/2007)

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