Dossier : Adjoints

La loyauté dans la relation

José-Mario HORENSTEIN

N'importe quelle catégorie du personnel peut voir sa loyauté mise en doute. Dans le couple chef-adjoint cependant, on peut observer le paradigme des contradictions vécues dans les lieux de travail qui ont un impact sur la santé et ont pour origine l'ambiguïté des rôles.

Le concept de loyauté est rarement traité dans le champ de la santé mentale. Au milieu des années 1990, avec les réformes de l'éducation sur le plan international, il va apparaître dans les publications liées aux conditions de travail et aux risques psychosociaux. Les institutions dites "voraces" (tentant d'obtenir la loyauté absolue et l'engagement total et volontaire du personnel) vont venir illustrer la notion de travail émotionnel responsable de l'usure au même titre que le travail physique ou mental. C'est dans ce cadre que nous l'abordons ici. La relation entre le chef d'établissement et son adjoint nous a inquiété dans notre pratique clinique, où nous constations l'impact émotionnel dévastateur de l'accusation de "manque de loyauté". Cela vient faire écho à des affaires médiatiques récentes concernant l'institution Éducation nationale : un enseignant évincé par manque de "loyauté"? comme le titrait un journal ; ou : "Le ministre prend acte de l'affirmation de loyauté d'un inspecteur de l'Éducation nationale", pour lever une sanction.

Travail émotionnel et loyauté

La définition des rôles est très inégalement assurée sur le terrain. Il y a des adjoints très autonomes et des établissements où l'adjoint n'a pas accès à certains dossiers. Une note du ministère sur le rôle des adjoints date de plusieurs décennies, sans réflexion actualisée après les politiques de décentralisation et de restriction de ressources. La lettre de mission du chef à son adjoint est un outil qui est réfléchi par rapport au projet d'établissement et aux résultats des élèves et non en fonction des tâches précises dévolues à l'adjoint. Travailler sans une compréhension claire et concrète de ce qu'on attend de nous et des limites de notre fonction est un des aspects de l'organisation du travail qui, potentiellement, peuvent produire des lésions physiques ou psychiques. La surcharge chronique de travail conduit à l'épuisement avec son cortège de symptômes : "on commence à parler du sommeil comme l'affamé de la nourriture". La pression du temps se paye en mauvaise alimentation. Et quand le burnout est diagnostiqué, nous, médecins, proposons des techniques de gestion du stress comme la gestion du temps, la recherche de priorités et la délégation. Le problème avec certains adjoints rencontrés est que la surcharge est telle que toute gestion du temps devient inapplicable, la recherche de priorités se limite aux ttu (le très très urgent) et quant à la délégation, une fois que le chef délègue sur son adjoint, sur qui l'adjoint va-t-il déléguer ?

La toile de fond de cette surcharge est un climat organisationnel favorisant le "tout faire" et promouvant en même temps une politique "d'absentéisme émotionnel". Le terme "travail émotionnel" décrit les efforts que fait le personnel pour mettre ses émotions en accord avec les attentes de l'institution. Ce travail est d'autant plus intense qu'il s'agit d'exprimer ou de supprimer des émotions en contradiction avec ses sentiments profonds, comme dans le cas d'un adjoint qui doit remplacer un chef malade qui n'a pas jugé nécessaire de présenter un arrêt de travail (victime, lui aussi, de l'absentéisme émotionnel ? ou plus prosaïquement pour conserver la prime de responsabilité ?). Il est aisé de supposer les efforts nécessaires pour montrer de la loyauté vers son supérieur quand on désespère de ne pas bénéficier d'une reconnaissance ou d'un remplaçant.

L'obligation de loyauté du fort

Il serait injuste de laisser croire que les problèmes de santé au travail concernent les adjoints et que les chefs seraient préservés. Ce n'est pas le cas et si nous nous fondons sur la fréquence des demandes dans notre consultation "psychiatrie et travail", ce serait plutôt le contraire. Si nous avons pris comme exemple les malheurs des adjoints, c'est parce que les accusations de manque de loyauté, comme dans les exemples cités précédemment, semblent s'inscrire dans la tradition de l'administration : "Quand vous appartenez à l'État, vous devez être loyal à l'égard de l'État, c'est-à-dire que vous devez obéir et rester dans un rapport de dépendance." Les accusations de manque de loyauté citées précédemment semblent entretenir la confusion entre bonne foi, obéissance, dépendance et loyauté. "Si on cherche à définir la loyauté, on doit admettre que c'est le comportement que doit adopter le fort à l'égard du faible. C'est un comportement qui caractérise une personne en situation de force, qui est en relation avec une personne qui, à son égard, est en situation de faiblesse, et qui pourrait parfaitement exploiter cette situation. Même si les textes lui donnent toute latitude pour le faire, le fort, parce qu'il est loyal, ne va pas exploiter toute la puissance que lui donne légitimement sa fonction. Autrement dit, ce qui crée l'obligation de loyauté est la puissance.

Un standard de comportement

Si on devait identifier, dans une conception bilatérale, qui est le débiteur de la loyauté et qui est son créancier, on arriverait à la conclusion que le débiteur est le puissant et le créancier est le faible. Le fort a la puissance, le faible a la loyauté du fort. La loyauté des puissants fonde et permet de conserver aux personnes puissantes leur puissance qui est fondée, tolérée, acceptée par les faibles parce que ceux-ci sont protégés par la loyauté du puissant." (Marie-Anne Frison-Roche, professeur à l'université Paris-Dauphine). L'obligation de réserve va au-delà des objectifs que nous nous sommes fixés mais au moment où l'administration publique adopte des méthodes de management inspirées par les entreprises privées, que devient la loyauté dans les dispositifs d'alerte professionnelle ou "lignes éthiques"? La loyauté est un standard de comportement. Avoir un comportement professionnel et avoir un comportement loyal, c'est la même chose. Mais comme tout comportement, il est dépendant d'un contexte. Sortir de la confusion, des accusations, du travail émotionnel risquant de conduire à la maladie, implique de définir ce comportement à partir de trois éléments : une définition claire des tâches, un net contour du rôle pour minimiser la concurrence et une définition précise des limites pour distinguer des comportements adaptés ou non d'autonomie ou de soutien. S'agissant du personnel de direction, la prise de conscience du malaise des adjoints est ancienne mais les solutions tardent à venir. Le rapport Pair de 1998 a noté : "Sans doute faudrait-il mieux définir le rôle de l'adjoint et ne pas laisser au seul chef d'établissement le soin de déterminer ses charges. Cependant, imaginer que l'on puisse établir une sorte de référentiel du métier d'adjoint est une idée dangereuse : il faut laisser de la souplesse pour s'adapter aux réalités locales." Le rapport Blanchet de 1999 est plus précis sur ce danger de clarification : "Mais on court alors le risque de figer les rôles et de réduire la marge d'autonomie dont disposent les chefs d'établissement." La limite tenue entre souplesse et ambiguïté, et les conséquences de cette dernière méritent qu'on rouvre le dossier. Donner de la marge à tous les membres du personnel est un acte de loyauté.

Education & management, n°34, page 28 (12/2007)

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