Dossier : Adjoints

Je pense, donc tu suis

Gérard Guillot, Professeur de philosophie à l'IUFM de Lyon

Des décisions sont à prendre au quotidien dans un établissement, qui relèvent, en dernière instance, de la seule responsabilité du chef d'établissement. Mais qui est en droit de décider, pour qui, de quoi, selon les textes officiels ?

L'étymologie des mots nous fournit la mémoire de leur sens premier, des dérivations linguistiques de ce dernier et de ses dérives liées aux usages sociaux. Adjoint et le verbe correspondant ad-joindre viennent du latin jungere, atteler, adjungere, ajouter ; en vieux français le verbe était ajointer (le d est apparu et a été prononcé tardivement, au xvie siècle). Mais les premières sources sont bien plus anciennes (yug en sanskrit, zugon en grec, puis jugum en latin) et renvoient à l'idée de joug. Atteler, pour des chevaux, signifie donc "mettre ensemble sous le même joug". Comment un philosophe pourrait-il ne pas penser au célèbre mythe du voyage de l'âme humaine chez Platon dans le Phèdre : un attelage ailé composé de deux chevaux, le blanc, symbole du coeur (le thumôs) et de la volonté droite, le noir, symbole du ventre (l'epithumia), du désir tumultueux, tous deux guidés par un cocher, l'esprit, la raison (le logos)1. Platon emploie cette métaphore pour symboliser, après la mort, le voyage de l'âme, immortelle et libérée du corps et des sens qui l'obscurcissent vers le ciel des Idées pures, de l'essentiel. Pour articuler d'emblée, avec une brusque audace certes, cette métaphore au problème qui nous préoccupe, une première question se pose : qui est le "cocher", l'esprit, qui guide l'attelage ? L'institution : l'État et ses représentants académiques ? Le cheval blanc : le chef d'établissement ? Le cheval noir : l'adjoint ? Mais alors un "double joug" existerait : l'attelage doit assumer ses missions dans la bonne "direction" dictée par le cocher, et, au sein de l'attelage même, le cheval blanc doit résister aux ruades du cheval noir (qui peut aussi se résigner et "suivre"). L'adjoint serait-il une "bête curieuse" susceptible de devenir la "bête noire" de son chef blanc ?

Autorité ou responsabilité

Bien sûr, une objection immédiate à un tel détour serait de dénoncer "l'animalisation", l'instrumentalisation, du chef d'établissement et de son adjoint. Notre République et notre système éducatif ont pour valeur première le respect des personnes sans exception. Mais si nous nous entêtons, avec le sérieux de l'humour et sans ironie aucune, sur le pari de la non innocence des mots, alors cette métaphore, avec ses symboles, ne peut pas ne pas nous évoquer la conclusion de P. Ricoeur dans le troisième volume de son ouvrage Philosophie de la volonté : "Le symbole donne à penser".2

Sachant qui est en droit de décider, pour qui, de quoi, selon les textes officiels, nous nous interrogerons sur qui décide pour qui, de quoi et comment, dans les faits. Il ne s'agit pas d'un procès mais d'un processus réflexif. Notre analyse concernera les relations entre l'adjoint ou l'adjointe et le chef d'établissement, étant entendu, faut-il le rappeler, qu'en aucun cas les valeurs et la légitimité de notre système éducatif républicain ne sont en cause mais qu'au contraire il s'agit d'examiner comment elles peuvent être mises en oeuvre et vécues par les acteurs sur le terrain. En nous limitant à ce champ d'analyse, nous n'oublions pas la dimension systémique de l'établissement qui, dans le cadre du tissu hiérarchique institutionnel, avec les corps d'inspection, met en jeu et en relation d'autres acteurs tels, sans être exhaustif : secrétariat, intendant, cpe, enseignants, documentaliste, COP, AVS, EVS, personnels de service, tous les partenaires extérieurs au premier rang desquels les familles, et bien sûr les élèves pour lesquels tout le monde travaille et coopère. Des décisions sont à prendre au quotidien dans un établissement, qui relèvent en dernière instance de la seule responsabilité du chef d'établissement. Assumer cette responsabilité suppose d'exercer l'autorité qu'elle implique. Responsabilité et autorité ne doivent pas être confondues. La responsabilité peut, sous certaines conditions, se déléguer, l'autorité aussi : mais l'autorité, à la différence de la responsabilité, ne peut-elle se partager entre nos deux protagonistes attelés à la direction d'un établissement ?

L'autorité autorisée

Le mot autorité fait volontiers penser d'abord à pouvoir, à interdit, à sanction. Or quel est le verbe qui lui correspond ? Autoriser. La fonction de l'autorité est d'autoriser. Autoriser qui ? Autoriser quoi ? Autoriser l'autre à exister, à être respecté comme personne dans sa dignité humaine. Autoriser à être n'autorise pas pour autant à faire n'importe quoi. Concernant la relation chef d'établissement-adjoint, le premier s'autorise légitimement de son statut et de sa responsabilité pour assumer ses missions, le second ne peut s'autoriser d'un statut ni d'initiatives arbitraires. C'est pourquoi il est nécessaire de bien distinguer les notions de personne et de personnalité. Les personnes, au sens éthique, se doivent, a priori et inconditionnellement, un respect mutuel, même si les personnalités, au sens psychologique et social, peuvent parfois se heurter. L'autorité ne peut éventuellement se partager que si l'humanité est fondamentalement, d'abord et toujours, partagée et reconnue. On parle beaucoup aujourd'hui, et à juste titre, de l'importance de fortifier voire de restaurer le lien social : mais il est des liens sociaux inhumains comme l'exploitation de l'autre, l'infériorisation, l'humiliation, et notre monde n'est malheureusement pas avare de tels liens. Un lien social ne prend sens que s'il est d'abord un lien humain.

L'éthique universaliste

Telle qu'elle est transcrite dans la Déclaration universelle des droits de l'homme, c'est celle qui est au coeur des valeurs de notre République et de notre système éducatif. Elle refuse toute logique de clan, de repli identitaire sur une morale ou une idéologie particulière. C'est une telle conception qui donne sens et vie à une coopération qui ne se réduise pas à des relations procédurières. La déontologie, qui détermine les devoirs, implique que la conscience professionnelle de chaque acteur soit habitée d'un humanisme grâce auquel la confiance peut rimer avec la compétence, la vigilance et l'exigence nécessaires dans l'exercice de leurs fonctions respectives. Mais l'importance de la personnalité, du tempérament de chacun est souvent difficile à transcender et "la place réelle de l'adjoint se définit tout entière en fonction du jeu des qualités, compétences et interactions personnelles".3

L'autorité, d'une manière générale, dans la vie, dans les responsabilités éducatives, dans le management, et plus particulièrement dans le cadre de notre problématique, doit consister en ce que nous avons appelé, afin d'éviter une confusion récurrente entre autoritarisme et autorité, une autorité de bientraitance.4 Le refus d'une proposition ou d'une conduite ne doit jamais impliquer le rejet de la personne. Car si "tout n'est pas tolérable, tous sont respectables".5 Nous ne devons pas tolérer l'atteinte au respect de la personne et de sa dignité humaine ni la transgression de la Loi (dans un État de droit républicain et démocratique). Notre système éducatif est basé sur le choix de la parole et du dialogue contre la force et la violence. Le dialogue est rarement la concorde immédiate, il suppose débat, compromis (sans compromission). Bachelard l'a ainsi formulé : "Deux hommes, s'ils voulaient s'entendre vraiment, ont dû d'abord se contredire. La vérité est fille de la discussion, non pas fille de la sympathie".6 L'affectivité est mauvaise conseillère en matière professionnelle et notamment éducative. Cela ne justifie aucunement de se retirer dans une froide objectivité. L'empathie, une cordialité chaleureuse et respectueuse peuvent seules donner chair au squelette institutionnel. Le dialogue entre un chef d'établissement et son adjoint a une dissymétrie : le primat du statut du premier sur les fonctions et tâches dévolues au second. Mais l'autorité du premier doit-elle être exclusive et s'appliquer au second sans autre forme de partage ? Il est nécessaire d'interroger les fondements de cette autorité et les modalités de son exercice afin de déterminer les contours d'une coopération qui ne rende pas l'adjoint captif et lui reconnaisse l'espace propre de son identité professionnelle et de son champ d'action.

Les fondements de l'autorité

L'autorité d'un chef d'établissement a trois fondements de droit contrôlés par l'institution : son statut tel qu'il est officiellement défini ; sa responsabilité pleine et entière ; ses compétences à exercer celle-ci. Elle a aussi trois fondements de fait, impliqués par les précédents : son adultité, c'est-à-dire sa maturité objective dans une société devenue adolescentrique ; son style de coopération avec son adjoint ; son mode d'animation et de travail en équipe en interne ainsi que sa manière d'assumer ses obligations partenariales.

Ces fondements sont imbriqués les uns dans les autres, avec le primat du droit sur le fait, mais les distinguer dans l'analyse permet de mieux comprendre les enjeux des relations avec l'adjoint. Ce dernier, dont les fonctions sont définies par le Décret du 30.08.1985 modifié, en particulier l'article 10 modifié par le décret du 31.10.1990, n'est pas responsable, il ne représente pas l'État et l'établissement (sauf circonstances exceptionnelles) : "Le chef d'établissement est secondé dans ses tâches pédagogiques, éducatives et administratives par un adjoint." Des délégations de responsabilité et de signature sont bien évidemment possibles à l'initiative du chef d'établissement en conformité avec la réglementation. En revanche, l'adjoint a une autorité propre au sein de l'établissement, par exemple envers les élèves qu'il peut punir même si les sanctions relèvent de la compétence du principal ou du proviseur. Il n'a pas à être cantonné dans le rôle de "faiseur d'emplois du temps", bien que cette tâche, complexe, soit essentielle.

Aussi, la clarification, la transparence entre l'adjoint et le chef d'établissement, la coordination, le travail en équipe, permettent de positionner son autorité, son champ de responsabilité, sa reconnaissance sans ambiguïté par la communauté éducative. S'il peut vivre sa situation comme un "purgatoire" selon l'expression de Y. Grellier,7 c'est la qualité de la relation et de la collaboration qui peut faire pencher la balance du côté de "l'enfer" ou, sans idéaliser à l'extrême, du "paradis" pour reprendre la trilogie de la Divine Comédie de Dante. Tout dépend du mode d'exercice de son autorité par le chef d'établissement qui, dans le contexte de sa responsabilité, est exposé à deux écueils : l'autoritarisme ou la démagogie.

Un peu d'exercice

Il existe deux grands types d'autorité : celle qui détruit et celle qui construit. Détruire l'autre, avec brusquerie ou perversité, ou bien construire avec l'autre pour que l'autre se construise une identité professionnelle au sein de laquelle son identité personnelle trouve un cadre structurant et fécond pour assurer ses fonctions et ses tâches. L'autorité qui détruit est ici une autorité qui relègue alors que l'autorité qui construit est une autorité qui délègue. L'autorité qui relègue revient à signifier, par les propos, les attitudes : "Je pense donc tu suis". L'adjoint est alors un exécutant de prescriptions, lui-même "exécuté" par une posture qui l'instrumentalise, le marginalise, voire le rabaisse. Dans la mesure où l'autorité confère du pouvoir, la tentation peut être grande d'en abuser comme pouvoir de nuire. C'est la "persécution", qui peut être brutale, mais qui peut aussi se distiller dans un "harcèlement moral", une "violence perverse au quotidien".8 L'abus peut se manifester aussi, paradoxalement, par un "paternalisme" protecteur et tellement bienveillant que sa conséquence est d'étouffer l'autonomie de l'autre. La prise en charge aboutit alors à la privation de toute initiative, dans la logique du "c'est pour ton bien".9 Comme l'exprimait par ailleurs la boutade du psychanalyste J. Lacan : "Si je me mets à la place de l'autre, l'autre il se met où ?". Dans les deux cas de figure, un tel autoritarisme est de fait l'exercice d'une autorité de maltraitance. Il s'agit, selon le mot de G. Deleuze, d'un "autruicide".10 La responsabilité institutionnelle n'autorise pas à transformer un sujet en objet. Être un second ne signifie pas être secondaire.

L'autorité bien tempérée

Face à un autoritarisme de son chef d'établissement, quelle qu'en soit la forme, l'adjoint peut adopter trois attitudes :

  • Je me soumets, je me résigne, je renonce, j'assume ma situation de "victime" par rapport à la persécution ou à la surprotection, mais "je n'en pense pas moins".
  • Je me rebelle et cherche des conflits pour exister et manifester ma compétence. C'est un signal de misère : "Laisse-moi vivre et travailler", ou alors une déclaration de guerre, frontale ou larvée : c'est le "complexe d'Iznogoud",11 vouloir "être calife à la place du calife" en rongeant son frein.
  • J'obéis, sans être soumis, car cela me convient : je fais ce que j'ai à faire sans ployer sous le poids de responsabilités que j'appréhende. C'est l'effort dans le confort.

Une quatrième attitude est possible lorsque le chef d'établissement est dans une posture d'autorité de bientraitance :

  • Je coopère dans la transparence et la loyauté. C'est assumer son rôle et son ambition légitime dans la patience au service du bien commun. Néanmoins cette patience a de légitimes limites et mériterait une prise en compte institutionnelle plus cadrée.

L'autorité qui délègue peut prendre trois formes :

  • "Nous pensons, tu décides" qui est un aveu de déresponsabilisation. Sous prétexte de surresponsabiliser, le chef d'établissement se met en retrait de ses missions. Ce peut être une démagogie sympathique mais c'est un laxisme à la fois illégal et nuisible à l'adjoint qui l'accepterait.
  • "Nous pensons, je décide" est la forme correspondant à la législation et au fonctionnement actuels. Elle requiert d'associer l'adjoint à l'étude d'une décision à prendre : la fonction d'aide à la décision prend ici tout son sens, à la condition que la consultation ne soit point purement formelle.
  • "Nous pensons, nous décidons" est l'expression d'une volonté d'autorité, mais aussi de responsabilité, partagées. Nous sommes là face à la question de l'autorité collégiale ou partenariale. Une autorité partagée est positive tant que les deux acteurs sont d'accord. À l'inverse que faire lors d'un désaccord sur telle ou telle décision ? Institutionnellement, la décision finale appartient au chef d'établissement si l'enjeu relève de sa responsabilité. Mais si l'enjeu concerne une délégation conférée à l'adjoint, le chef d'établissement peut très bien l'accepter car le statut ne donne pas nécessairement raison. Toutefois, une telle coopération doit avoir lieu en amont et non en réunion publique. L'autorité partagée n'est pas l'autorité disputée ni diluée. Une claire entente préalable sur les rôles respectifs est un garde-fou et un garde-flou. Le "sort" d'un adjoint est trop dépendant de la manière dont son chef d'établissement le considère et de ses propres motivations qui l'ont conduit à occuper un tel poste. L'amplitude de l'aléatoire relationnel ouvre la porte à bien des situations hétérogènes et incertaines.

Management éducatif et éthique

Le besoin de reconnaissance par l'autre, lorsqu'il ne parvient pas à s'inscrire dans une relation positive entre adultes responsables qui se respectent, conduit à se replier sur un rôle négatif, quitte à en payer le coût affectif car, et c'est le drame des relations humaines, plus particulièrement des relations d'autorité, la personne concernée préfère être reconnue négativement plutôt que ne pas exister. Le problème qui se pose ici, celui de l'estime de l'autre, est plus fondamentalement celui de l'estime de soi. Le travail d'une estime de soi positive est un travail formatif, initial et permanent, indispensable. Nous sommes souvent tentés par la gourmandise du négatif selon notre histoire personnelle. En matière éducative, et nombre de chefs d'établissement et d'adjoints sont d'anciens enseignants, on s'attache volontiers à ce qui ne va pas, comme si le cogito dominant était : "Dis-moi ce que tu rates, je te dirai qui tu es".

Un chef d'établissement, tout enseignant ou éducateur, tout personnel, doit avoir présent à l'esprit qu'un élève est là, non pour subir un destin, mais pour se construire une histoire personnelle avec des possibles. Sans ce pari partagé sur une évolution positive et créative, un établissement se transforme en cimetière des illusions perdues. Une telle analyse vaut non seulement pour l'Éducation nationale mais pour toute entreprise, pour tout manager envers ses personnels et pour ceux-ci entre eux. Le management participatif dont les mérites furent et restent vantés ne suffit point sans une éthique du management qui se fonde sur le primat de l'humain par rapport aux intérêts particuliers12 et à la jouissance du pouvoir. Le philosophe Alain rappelait : "Il est doux de légiférer pour le voisin".13 La frustration est un véritable risque professionnel pour l'adjoint lorsque la relation avec le chef d'établissement ne lui permet pas d'affirmer sa propre autorité dans l'exercice des fonctions et des tâches qui lui sont confiées. Selon l'expression de Y. Grellier, il est un iami (individu administrativement mal identifié).14 La reconnaissance de son identité professionnelle ne requerrait-elle pas un statut particulier ? Le cadre coopératif avec le chef d'établissement serait alors moins exposé aux dérives subjectives que nous avons pointées, d'autant que notre système hiérarchique confère à un chef d'établissement une somme exceptionnelle de responsabilités.

On achève bien les chevaux

En référence à un film célèbre,15 nous sommes tentés de proclamer : "N'achevons pas les chevaux", ni le noir ni le blanc ! Le droit est nécessaire mais non suffisant : la multiplication des textes risque de masquer l'enjeu éthique fondateur de l'exercice d'une responsabilité et d'une autorité dont les fonctions de veille institutionnelle ont pour finalité d'aider l'élève à "s'élever" au-dessus de ses déterminismes et particularismes d'origine. La loi a vocation à protéger les libertés publiques et privées : elle est sous-tendue par une normativité, la référence à des valeurs, à une éthique. Si nous oublions cette dimension, le sens même de la Loi risque de se perdre, ce qui est souvent le cas aujourd'hui. Interdire est la fonction première de la Loi. Interdire ce qui nuit à l'humaine condition en soi-même et chez autrui : oui. Prescrire, qui est actuellement une tendance forte, oui si c'est pour émanciper dans le respect mutuel. L'adjoint au chef d'établissement a ainsi, de ce point de vue, droit à plus de Droit, avec une claire définition de ses responsabilités, de son champ d'initiative, de son autorité, et à un "traitement" éthique sans équivoque. Il ou elle a droit de se réaliser dans son travail en réalisant son travail.


(1) Platon, Phèdre, trad. L. Brisson, Garnier-Flammarion, 1989.

(2) Ricoeur P., Philosophie de la volonté, vol. 3, La symbolique du mal, Aubier Montaigne, 1961.

(3) Grellier Y., L'adjoint au chef d'établissement scolaire, "Direction Établissement", crdp de la région Centre, 2000.

(4) Guillot G., L'Autorité en éducation. Sortir de la crise,collection "Pédagogies/Essais", esf, 2006.

(5) Guillot G., Quelles valeurs pour l'école du XXIe siècle ?, collection "Éducation et philosophie", L'Harmattan, 2001.

(6) Bachelard G., La philosophie du non, collection "Quadrige", puf, 2002.

(7) Grellier Y., Ibid.

(8) Hirigoyen M.-F., Le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien, La Découverte, 2003.

(9) Miller A., C'est pour ton bien, trad. J. Etoré, Aubier, 1985.

(10) Deleuze G., Postface à Vendredi ou les Limbes du Pacifique de M. Tournier, Gallimard, 1967.

(11) Grellier Y., Ibid.

(12) Sen A., Éthique et économie, trad. S. Marnat,collection "Quadrige", puf, 1993.

(13) Esquisses d'Alain, 2, la conscience morale, puf, 1964 (cours 4.11.1930, 1re Leçon, "La forme humaine").

(14) Grellier Y., op. cit.

(15) On achève bien les chevaux, film, 1969, réalisation Sydney Pollack.

Education & management, n°34, page 23 (12/2007)

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