Dossier : Décider autrement

La pathologie de la décision

José-Mario HORENSTEIN

Depuis l'Antiquité, les hommes s'intéressent à la prise de décision, mais c'est seulement au XIXe siècle que la médecine en fait un objet d'étude. Quels sont les facteurs personnels, situationnels, culturels et organisationnels qui conditionnent la prise de décision ?

Si le terme "décideurs" est récent, les interrogations concernant les altérations de la prise de décision sont très anciennes comme en témoigne la littérature grecque autour du concept de procrastination (pro "en avant" et crastinus "du lendemain"). Il s'agit ici de différer la prise ou la finition d'une décision que on a l'intention de prendre (il n'est pas irrationnel de décider de ne pas en prendre s'il y va de notre intérêt) tout en prévoyant les conséquences négatives que le délai risque d'entraîner. La révolution industrielle avec son cortège de contraintes et de "dates limites" va donner une tonalité fortement réprobatrice à la procrastination. C'est à la fin du xixe siècle que la médecine s'en empare, précédant l'économie et les sciences du management et tout récemment la "neuroéconomie", dernière voie de recherche dans une longue histoire. En fonction des objectifs et des outils conceptuels propres aux différents champs disciplinaires, nous trouvons une plus ou moins grande importance attribuée aux facteurs personnels, situationnels ou culturels qui interviennent dans les processus de prise de décision.

Facteurs personnels

La médecine, fortement influencée par les idées dominantes en physique, a privilégié au xixe siècle, les hypothèses mécaniques et énergétiques, l'énergie libidinale selon Freud et surtout la tension psychologique pour Pierre Janet. La pathologie de la décision est au centre des stigmates psychasthéniques par abaissement de la tension psychologique entraînant des conduites de dérobement devant l'action et un sentiment d'incomplétude qui pousse à une activité vérificatrice, à des doutes et à l'impossibilité de conclure. La prise de décision est considérée par Pierre Janet comme une opération psychologique de haut niveau. En cas de manque d'énergie psychique, il y a diversion vers des activités de niveau inférieur comme l'examen des problèmes métaphysiques (principe de précaution de nos contemporains ?). La psychologie au XXe siècle abandonne les modèles énergétiques au bénéfice des concepts comme l'estime de soi, la confiance en soi, l'impulsivité, la dépression, la recherche des sensations, la distractibilité, l'autocontrôle, qui contribuent à différencier des traits de personnalité chez les décideurs (Mann et al., 1998) :

  • le style vigilant : suit les préceptes de la méthode de résolution des problèmes, recherche consciencieuse de l'information pertinente, assimilation de l'information de façon non biaisée, évaluation de l'ensemble des alternatives ;
  • le style défensif-évitant : tendance à éviter de prendre des décisions par procrastination, dégagement de sa responsabilité ou des rationalisations pour se persuader de la validité des choix contestables ;
  • le style hypervigilant : le décideur panique et cherche dans la précipitation à s'emparer des solutions qui puissent l'apaiser ;
  • le style complaisant : utilise des stratégies passives de résolution des problèmes soit en laissant la situation s'arranger d'elle-même, soit en appliquant des procédés passés sans recherche d'alternatives.

L'actualité est marquée par des questions autour du fonctionnement du cerveau quand il s'agit de décider, d'évaluer les risques et recevoir des renforcements. Des recherches, rendues possibles par les progrès de l'imagerie cérébrale, testent des hypothèses d'activation neuronale temporelle et spatiale en fonction des modèles mathématiques de la prise de décision. Il semble exister des mécanismes neuronaux spécifiques pour différentes prises de décision économique. La préférence ou l'aversion du risque, l'évaluation du risque ou de l'incertitude, la perception du risque et du renforcement ont donné lieu à des études pour avancer dans la compréhension de la pathologie de la décision. La procrastination est remplacée dans l'actualité de la recherche par d'autres prises de décisions irrationnelles comme les addictions, le jeu pathologique, les achats compulsifs ou les troubles bipolaires. Dans ce dernier cas, le sujet s'engage au cours d'un épisode maniaque dans des investissements particulièrement risqués. S'agit-il d'une mauvaise perception du risque ou d'une altération des processus cognitif d'apprentissage, de l'attention, de la mémoire ou des processus de choix ?

Facteurs situationnels

  • La prise en compte des facteurs de stress et la prise de conscience du fonctionnement psychologique sous la pression du temps et des enjeux en situation de crise concernent des recherches sur le commandement, la sécurité aérienne ou médicale. Les troubles de la décision seront d'autant plus graves qu'on aura rarement été exposé par le passé ;
  • le vagabondage (changement d'un but à un autre). Tendance à réagir à ce que la situation semble demander sans tenter de changer la situation dans une direction conforme à ses intentions ;
  • la "vision en tunnel" : rétrécissement de l'attention, perte de concentration, pensée stéréotypée conduisant à la focalisation sur un but unique, sur les actions à portée de main ou les plus faciles à réaliser à l'exclusion de toutes les autres. Les préoccupations sur un motif dominant conduit à ignorer les conséquences à long terme et les effets secondaires des décisions ;
  • le refus de prise de décision. Dans le cadre des entreprises, les chercheurs ont décrit le syndrome du recroquevillement défensif (P. Lagadec, 2000). Il est constitué de non-réaction, dénégation interne et de communication compulsive. Il résulte de l'impréparation et il est largement partagé par le personnel de direction qui ne tolère que les informations "qui ne remettent rien en cause" ("ce n'est pas nous", "ça ne peut pas être grave", etc.) ;
  • l'utilisation d'un style de décision non pertinent (par exemple, un style de décision analytique utile dans une vision stratégique à long terme mais moins pertinent dans des situations aiguës) (Flin, 1996) ;
  • dans une situation où le temps presse et les risques sont grands, un style directif est adapté. Il n'y a pas de recherches systématiques sur ce point en milieu scolaire. D'après un écrit anecdotique, dans un événement catastrophique concernant deux établissements scolaires, dans l'un, un style gentiment autoritaire du chef d'établissement a conduit à ce que l'équipe se sente soutenue et l'aide mutuelle va se développer, tandis que dans l'autre un style "laisser-faire" produit une escalade dans la méfiance, colère, recherche de boucs émissaires et ostracisme parmi le personnel traumatisé (Nader K. et Pynoos R.) ;
  • l'intolérance à l'incertitude : confiance exagérée dans les procédures écrites, dans les vade-mecum, dans les règles de l'institution suivies de façon routinière au détriment de la créativité face à la nouveauté. Tendance à transférer des décisions passées à des nouvelles situations sans évaluation de faisabilité ("méthodisme") ;
  • le confort mental : donner un poids disproportionné à la première information reçue, aux premières impressions ; privilégier des décisions qui maintiennent le statu quo ; faire des choix qui justifient des choix passés ; privilégier les informations qui confirment le point de vue actuel en écartant les informations contradictoires ; privilégier ce que nous voulons faire plus que le pourquoi nous le voulons ; s'engager sur des choses que nous aimons plutôt que sur celles qui nous sont désagréables ; accepter la formulation d'un problème plutôt que de le reformuler dans nos propres termes ; interpréter le comportement des autres en fonction des stéréotypes ; se baser sur des fausses analogies.

Facteurs culturels et organisationnels

Nous tendons à rejeter des données et des solutions qui paraissent en conflit avec nos systèmes de valeurs. Plus la complexité augmente, plus les styles de prise de décision risquent d'être influencés par des facteurs culturels (Strohschneider 1999) :

  • la prédictibilité : plus un environnement est prévisible, moins on a besoin des prises de décision complexes, parce qu'il y aura des solutions disponibles pour tous les choix. Plus il devient imprévisible, plus la prise de décision devra suivre la dynamique du changement : les changements lents permettent une stratégie à long terme basée sur un modèle analytique impliquant le raisonnement à travers une stratégie de type "résolution de problèmes" : identification du problème, analyse et évaluation, génération des options, comparaison et choix de la meilleure option. Un environnement en changement permanent va favoriser un jugement intuitif qui va de la reconnaissance perceptive à la réaction en fonction de l'expérience, se contentant d'une décision satisfaisante. Des facteurs culturels vont influencer l'instruction et la formation. La formation des responsables a privilégié les modèles analytiques. Quant au rôle de l'école, on peut lire : "si l'apprentissage à l'école signifie digérer et répéter des solutions préfabriquées, il y aura un développement limité dans l'expertise de résolution des problèmes" ;
  • la sécurité : plus une culture de gestion de risque est basée sur l'acceptation de l'inévitabilité des erreurs, par la préoccupation collective dans la probabilité d'échouer, par l'attente des erreurs et par la formation du personnel à les reconnaître et à se ressaisir, plus elle favorise les prises de décision individuelles. La substitution de l'idée d'erreur par celle de faute favorise la prudence dans la prise de décision, l'obédience et la conformité aux normes. Une culture de la sécurité se construit par des institutions motivées par la recherche des données en favorisant le signalement d'incidents sans blâmer et par une démarche volontariste pour réduire les incidents et limiter leur impact, pour s'impliquer fortement dans la formation, pour renforcer certaines pratiques et ouvrir la communication entre la base et les décisionnaires face aux menaces pour la sécurité (R.L. Helmreich et al., 2001). Il ne s'agit pas de décréter qu'il faut rompre la loi du silence, mais de travailler à créer le climat de confiance pour que les élèves puissent parler de situations à risques concernant certains de leurs camarades, en sachant que ces derniers vont être aidés et non pas exclus, qu'ils puissent dénoncer des faits sans craindre des représailles, que les enseignants constatent un suivi des problèmes qu'ils ont soulevés, pour que les enseignants et les élèves prennent la décision de parler des incidents les concernant ;
  • les distances du pouvoir : plus la distance du pouvoir est grande, plus le style de prise de décision va être précautionneux et défensif. La prudence, "juste pour être du bon côté", risque d'être coûteuse en temps et en ressources. Plus la distance est courte, plus il y aura des prises de risque et de l'affirmation de soi pouvant entraîner une confiance exagérée dans l'exactitude de nos prévisions. Les recherches sur la sécurité en milieu médical ont montré l'importance de dysfonctionnements dans la communication (Helmreich, 2000). Quand la distance du pouvoir est grande, l'équipe est réticente à questionner les décisions du chef ou à l'interrompre pour partager des informations qui peuvent s'avérer cruciales. La recherche sur des groupes restreints soumis au stress tend à montrer que les subordonnés deviennent encore plus réticents à agir en cas d'urgence. Toutefois dans cette situation, les études montrent, avec l'augmentation du stress, une tendance accrue de la part des chefs, dans la prise de décision, à utiliser les informations des autres et à attendre plus de prises de décision de leurs subordonnés. Il y a risque de surcharge de travail pour le leader de l'équipe (Driskell J., 1991).

Les outils d'évaluation

Il existe des outils permettant d'évaluer l'état de nos capacités à prendre des décisions et à évaluer les progrès réalisés, comme par exemple la "taxonomie de l'adaptabilité au travail" (Pulakos, 2000). L'adaptabilité est un changement efficace face à un changement de la situation. Il n'est pas adapté de persévérer comme d'habitude en dépit des changements dans l'environnement ; de changer pour rendre les choses plus difficiles ou de changer de façon aléatoire sans correspondre à des changements situationnels. L'adaptabilité comporte huit domaines et entre trois à cinq items comportementaux reflétant chaque domaine : gestion de crises ; gestion du stress ; résolution créative des problèmes ; faire face à l'incertitude ; apprentissage des tâches nouvelles, de la technologie et des procédures ; démontrer une adaptabilité interpersonnelle ; démontrer une adaptabilité culturelle ; démontrer une adaptabilité physique.

Le traitement de la décisiophobie

Le point en commun dans la diversité des approches est l'accent sur les métacompétences (évaluation, critique et régulation de nos propres processus cognitifs). Dans la reconnaissance d'une situation problématique, les métacognitions sont nécessaires aux jugements de familiarité et facilitent la transformation d'un problème pour le rendre familier (Cohen M.S.). La pratique corrective cherche à rendre explicites, publics, les processus métacognitifs autrement cachés : formulation d'un problème, nos présupposés, les implicites de nos présupposés, la représentation explicite de l'incertitude, les alternatives, le point de passage à l'action, la coordination avec les autres (décisions proactives, prédictives ou réactives).

L'objectif est d'aboutir à une meilleure estimation du temps disponible avant d'agir, de l'estimation de l'utilité de s'inquiéter (les coûts d'une erreur, la transaction entre les bénéfices et les risques d'une prise d'initiative), du degré de familiarité d'une situation problématique (transaction entre agir vite en fonction des réponses familières à des situations du passé ou prendre son temps pour trouver une solution unique au problème actuel) et à un meilleur partage entre initiative personnelle et adaptation aux engagements des autres.

La voix de la grue ou... sauver l'empire

La ville de Hiroshima est détruite le 6 août 1945 par une bombe atomique sans que le gouvernement japonais réagisse ; le 6, les troupes soviétiques attaquent l'armée japonaise et une seconde bombe écrase Nagasaki. Showa Tenno (1901-1989), l'empereur que nous connaissons sous son nom personnel de Hiro-Hito, décide de faire jouer ses prérogatives. Dans la nuit, le Gozen Kaigi, conseil suprême de l'empire, se réunit en grande tenue dans l'abri surchauffé du palais impérial, où l'empereur siège à angle droit de ses ministres - qui ne peuvent le regarder dans les yeux sous peine de lèse-majesté - devant le paravent sacré. Le Premier ministre présente officiellement ses excuses à l'empereur pour l'avoir prié d'honorer de sa présence une assemblée divisée dont les membres vont se partager trois contre trois pour ou contre la capitulation. Il le prie alors humblement de trancher. Pour la première fois depuis le rétablissement du pouvoir impérial par la restauration de Meiji en 1868, l'empereur sort officiellement de sa réserve et utilise le Commandement impérial que l'on appelle "la voix de la grue", car il s'apparente au cri de cet oiseau que l'on peut entendre à des kilomètres à la ronde, alors que celui qui le pousse est rarement visible (Edward Behr, Hiro-Hito, l'empereur ambigu, Robert Laffont, 1987, p. 378). Il ordonne alors "de supporter l'insupportable" et quitte la séance dont les participants acquiescent par leur silence. Le 14, chose inouïe, il annonce à la radio la capitulation à son peuple et nomme un prince impérial à la présidence du conseil afin qu'il ne puisse pas y avoir d'opposition. Le 2 septembre, la capitulation est signée devant le général Mac Arthur sur le cuirassé Missouri ancré en rade de Tokyo. Malgré les demandes d'abdication de nombreux dignitaires et de membres de la famille impériale, Mac Arthur élude le débat pour que l'empereur collabore docilement avec lui. Les dirigeants japonais acceptent - à tort ou à raison - la responsabilité de la guerre à condition que l'empereur et sa famille ne soient pas mis en cause, et paient ce dévouement de leur vie, mais le trône est sauvé au prix de la transformation du pays en une monarchie constitutionnelle classique. L'empereur ne mourra qu'en 1989 après un des plus longs règnes de l'histoire (63 ans, 68 en comptant la régence exercée sous son père) qui, selon la tradition, prendra le nom d'ère de "la Paix rayonnante", ce qui ne manque pas de sel, même si pendant la seconde partie de celui-ci, le Japon est devenu la puissance que nous connaissons. Le débat sur sa responsabilité dans une guerre caractérisée par ses crimes contre l'humanité ne sera rouvert au Japon et à l'étranger qu'après sa mort. Ses alliés s'en sont beaucoup plus mal tirés, Hitler en se suicidant un an après avoir échappé à un attentat préparé par ses propres généraux et Mussolini en étant exécuté après avoir été renversé par ses partisans. Dans ces deux cas, la crise a une issue fatale pour les deux dictateurs. Le 25 juillet 1943, Mussolini est arrêté après avoir été rendu responsable de la défaite par le Grand Conseil fasciste : pendant quarante-cinq jours, son successeur, le maréchal Badoglio, hésite entre la continuation de la guerre avec les Allemands et la paix avec les Alliés. Il n'y gagne que l'invasion du pays par l'armée allemande et sa transformation en champ de bataille avec les Alliés pendant deux ans, qui suscitent la plaisanterie : "quand Badoglio dit que la guerre continue, elle s'arrête et quand il dit qu'elle s'arrête, elle continue" (Melton S. Davis, Qui défend Rome ?, Hachette, 1972). La conséquence en est en 1947 l'établissement de la république et la chute de la famille royale dont le représentant est actuellement accusé d'"association de malfaiteurs visant à la corruption et à l'exploitation de la prostitution". La consensuelle prise de décision asiatique par le conseil dans le respect des formes a du bon pour ses participants.

Pierre Cornède est professeur d'histoire et géographie, chargé de la documentation administrative au CRDP de l'académie de Créteil.

Education & management, n°33, page 38 (04/2007)

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