Dossier : Décider autrement

Trancher dans le vif

Jean-Charles Huchet, Inspecteur d'académie, directeur des services départementaux d'Ille-et-Vilaine

En début de carrière, mon inexpérience me conduisant à croire que la gestion pouvait être soumise au débat contradictoire, je m'ouvris à un supérieur hiérarchique de mes doutes sur une répartition d'emplois et de la possibilité d'une alternative ; je m'entendis rétorquer : "elle est telle parce que je l'ai décidé".

Aucune phrase ne fut jamais plus formatrice. Elle me révélait dans la brutalité de son énonciation l'essence même de l'encadrement. Le cadre est en effet un décideur ; il décide et ne fait peut-être que cela, entendons que la décision constitue son mode d'action, voire son mode d'être. Au sein des organisations éducatives déconcentrées, du recteur au chef d'établissement en passant par l'inspecteur d'académie, le cadre décide à jet continu, de tout et de rien, les petites comme les grandes décisions forment son ordinaire, des modalités de mise en oeuvre des politiques éducatives à la couleur et à la consistance du papier-toilette. On mesure d'ailleurs moins leur autorité à la pertinence de leurs décisions qu'à la capacité à en prendre ; au rebours de la loi du marché, la rareté ne fait pas le prix de la décision et l'abondance en ce domaine se veut maîtresse de sûreté, car la décision est avant tout une affaire de caractère et pour décider il faut se montrer un esprit décidé.

La non-décision

À l'inverse, imaginons un instant un cadre qui, faisant fi de l'essence de sa fonction, renoncerait à décider et se déroberait ainsi devant l'acte fondateur de son autorité. Ce serait assurément là une chimère, ou, pour être plus moderne, un de ces cas d'école que l'on invente pour décrire les "pathologies de l'agir" afin de mieux dégager les composantes de la normalité. Voyons donc à quoi se refuserait ce cadre imaginaire et essayons de pousser le paradoxe consistant à interpréter son refus comme une sagesse susceptible d'aider le management des organisations éducatives à sortir d'une conception autoritaire de la décision ; à récolter "l'avantage" de la "non-décision" appelé à compléter "l'avantage de la non-action" que loue le Tao. Cinglante dans sa raideur cornélienne, la phrase citée me tint longtemps lieu de viatique car elle me mettait à mon insu sur la voie de l'essentiel :

la décision, si on la déconnecte de ses conséquences, est avant tout une énonciation, une parole qui prétend agir sur le monde et le transformer, un moment où le logos se prend pour une praxis. Quelles que soient ses modalités de préparation (solitaires ou collectives), la décision, même lorsqu'elle en emprunte une autre, s'énonce toujours à la première personne. Il y a toujours un "je" qui décide, la décision se résumant structurellement à un "je décide" ; indépendamment de son objet, elle affirme un ego. Acte fondateur de la volonté, la décision, offrirait-elle "le monde comme représentation", se veut ainsi "volonté de puissance". Elle témoigne de la force vitale qui anime le cadre, affirme une maîtrise et pose les Maîtres. Non pas ceux qui honorent au quotidien l'Éducation nationale, mais celui pensé par Lacan à la suite de Hegel dont le "discours" produit (au sens théâtral) ce dont tout un chacun manque et après lequel il court. En un sens, la décision est une création, au sens artistique du terme, elle produit par son énonciation un ordonnancement imaginaire du monde ; elle fait virtuellement exister un autre monde.

Décider à la place des autres

Le Maître bascule dans la paranoïa lorsqu'il se prend pour lui-même. Il suffit de solliciter sa mémoire pour évoquer tel chef d'établissement ou tel inspecteur décidant de tout avec autorité et dont les décisions, légion comme les démons, finissent par devenir une manière de harcèlement quotidien, de persécution par laquelle le tyran inclut sa victime dans sa paranoïa en décidant à sa place. Décider à la place des autres passe, nous dira-t-on à juste titre, pour une compulsion bien ordinaire, sanctionnée à l'occasion par le juge administratif lorsqu'il est saisi, qui traduit néanmoins le lien intrinsèque que la décision entretient avec le pouvoir dont on sait qu'il est excès. La politique offre un champ illimité d'expression à ces symptômes et à ces dérèglements de l'activité décisionnaire. La gouvernance des organisations éducatives n'en est pas moins riche, même si les conséquences sur l'ordre du monde en sont moins importantes. Le non-respect des délégations consenties, formalisées ou non, en constitue une manifestation banale nourrissant le contentieux des rapports des chefs d'établissement et de leurs adjoints que l'existence nouvelle des lettres de mission ne liquide toutefois pas. Le cadre est parce qu'il décide, il est ce qu'il décide. Ce caractère démiurgique de la décision rappelle qu'elle reste d'essence divine, que l'infini paradigme des décisions de nos cadres déclinent, fort laïquement le plus souvent, un modèle transcendant. On comprend mieux la révérence et la fascination exercée par la décision : elle permet au cadre de se vivre au quotidien à l'image de Dieu. Dès lors, fort logiquement, tournons-nous vers l'origine. Le verbe "décider" vient du latin decidere, qui signifie d'abord "détacher en coupant", "couper", "trancher", "retrancher", "abattre". Aussi "décider" est-ce "trancher dans le vif", y prélever la livre de chair qui fonde la décision de justice, paradigme de toute décision.

Exploration étymologique

La décision découpe dans le réel, elle ampute, ne fût-ce que les scénarios qu'elle écarte lorsqu'elle en choisit un. Elle affirme et néantise dans le même temps ; elle ouvre le manque de ce qui est écarté. L'étymologie interroge donc la conception dominante de la décision, identifiée à un moment de plénitude subjective par lequel le sujet sort des incertitudes de la délibération et affirme sa volonté et sa responsabilité. Découpant une tranche, elle la sépare du reste ; la décision divise au même titre qu'Élohim sépara la lumière des ténèbres, l'eau d'entre les eaux et fit de sa décision de les séparer une genèse, une création. Voilà donc la décision ramenée dans la sphère divine par le Verbe qui voit sa force démiurgique dans sa capacité de division structurante quand le sens commun croit devoir la situer dans son pouvoir assertif.

Changeons de paradigme. Le tranchant de la décision nous ramène à la psychanalyse et au concept de castration, moins d'ailleurs parce qu'elle est censée couper comme le veut la vulgate, que par la division subjective qu'elle instaure, effet de la coupure signifiante à laquelle est soumis l'être parlant, séparé de lui-même et du monde par le langage. Décider équivaut à se soumettre à la castration, à renoncer à des possibles et à être porteur de ce renoncement à l'endroit de ceux à qui il s'adresse. Y adhérerais-je pleinement, la décision me prive toujours des possibles qu'elle a refusés ; elle me comble dans le temps où elle me fait manquer. Aussi décider est-ce, peu ou prou, venir occuper une position paternelle. Le décideur est toujours à son insu un dieu omniscient et un père omnipotent. Prenez tel chef d'établissement, auquel la réglementation confie la responsabilité de la décision d'orientation des élèves après avis du conseil de classe. À ce titre, il exerce un pouvoir quasi divin puisqu'il décide du cours d'une vie, tranche entre différents parcours de formation possibles, confirme ou infirme un projet de vie, un désir, une représentation de soi, accompagne ou entrave, contribue d'un refus ou d'un acquiescement à la structuration d'une subjectivité et d'une vie. Que le conseil de classe prépare la décision du chef d'établissement, que ce dernier suive le plus souvent les avis collectifs ne change rien à l'affaire ; il reste investi du pouvoir de décision, appelé à occuper une place structurale homologue à celle d'un père divin(isé). Quelle que soit la complexité du processus délibératif, la décision importe à partir du moment où elle est portée, incarnée par un sujet qui, en l'énonçant, pose la Loi. Les hommes politiques comme les managers des grandes entreprises le savent et s'emploient à la mise en scène de leurs décisions qui deviennent des événements. Ainsi dramatisée, la décision prend-elle un caractère héroïque : le sort de l'entreprise ou de l'humanité en dépend toujours, comme dans ces films américains où le Président (nouveau héros cornélien), après de douloureuses délibérations qui l'ont opposé à ses conseillers (nécessairement perfides), décide seul et contre tous, et s'avance porteur héroïque de la décision qui sauvera le monde. Moins eschatologiques, les décideurs des organisations éducatives n'échappent pas toujours à la tentation de l'héroïsation par la décision. J'en fis l'expérience dans un département qui dérogeait au calendrier scolaire et pratiquait la semaine dite de "quatre jours" ; il s'en portait bien mais peinait à trouver un consensus sur les modalités de rattrapage des samedis vaqués ; seule l'administration paraissait gênée par la gestion d'un choix ancien qu'aucune mémoire ne semblait en mesure de référer à une décision précise. Mal me prit de décider d'un retour progressif au calendrier national et à un transfert des cours du samedi au mercredi. Ne sut-on pas me conseiller ou ne sus-je pas entendre la réprobation muette des conseillers ? La fronde des parents, des associations et conséquemment des élus enfla. Je dus décider une consultation générale et de me ranger à l'expression majoritaire (dont tout indiquait qu'elle se montrerait favorable au statu quo), en somme de décider de ne pas décider. J'avais voulu adopter un standard européen, je me voyais ramener au local et découvrais qu'être un Père pour les élèves ne se décide pas.

Décision et démission

Au printemps 2006, en pleine crise du contrat première embauche (CPE), un homme politique de première importance, voulant signifier qu'il attendait la décision du Conseil constitutionnel se prononçant sur la légalité de la loi instituant le contrat contesté, déclara qu'il attendait la "démission" dudit Conseil. Le lapsus établit une manière d'équivalence entre la décision et la démission, comme si, inconsciemment, le décideur souhaitait se démettre du pouvoir de décider. Voilà qui nous ramène à la fiction d'un décideur qui ne déciderait pas. J'ai connu un recteur (aujourd'hui honoraire) qui s'approchait de cet idéal utopique. Il semblait en apparence éprouver beaucoup de difficulté à se décider, tant la moindre décision paraissait lui coûter ; il la reportait le plus longtemps possible, laissant son auditoire embarrassé, déçu, frustré d'une décision qui eût conclu la réflexion collective. Les choses, avec le temps, finissaient par se faire, naturellement, comme portées par la logique de la délibération collective qui avait dessiné la matrice d'une décision qui n'avait plus, dès lors, besoin de s'énoncer pour se mettre en oeuvre. Sans doute, la phase préparatoire l'intéressait davantage, plus soucieux qu'il se montrait de mettre des idées en partage que d'en arrêter une et de la mettre en oeuvre. Il ne concluait pas davantage ses réunions ; elles s'arrêtaient, souvent par épuisement des contradicteurs ; elles ne se refermaient point sur quelque acquis formalisé, elles restaient ouvertes sur une reprise, les participants n'ayant pu trouver matière à une décision qui fâche. À l'activisme et au volontarisme habituel des cadres, il substituait une forme de sagesse bouddhique consistant à penser qu'en matière éducative le "non-agir" a quelque avenir, que nombre de décisions se prennent d'elles-mêmes et que beaucoup de problèmes se résolvent sans intervention décidée. L'académie ne fonctionnait d'ailleurs pas plus mal qu'une autre et les divers collaborateurs du recteur trouvaient dans ce management atypique un espace d'initiative apprécié. Ne pas décider, ne pas savoir ou pouvoir décider paraît indéniablement relever du handicap. On attend du décideur qu'il réalise son essence en toutes circonstances. Quelles que soient les formes de management utilisées, l'appel au Maître reste une constante des organisations et pas seulement éducatives.

Les vertus du non-agir

L'anomie croissante du système éducatif paraît donner une chance à la possibilité d'un management non fondé sur la décision. La complexité des organisations éducatives ne paraît pas seulement le fruit de la multiplication et de la sophistication des procédures administratives et financières ; elle tient aussi pour partie à la succession des politiques éducatives, à la ronde endiablée des décisions qui les fondent et qui s'annulent les unes les autres ; la notion même de décision en est fragilisée. Chacun en trouvera dans sa mémoire des exemples récents. Rapidement invalidées par des décisions contraires, les décisions de politique éducative se réduisent souvent à leur énonciation conjoncturelle et prennent ainsi un caractère "performatif" qui déçoit l'adhésion des agents et parfois l'encadrement. Tirons-en un principe : la décision obéit à la loi du marché, elle tire son prix (entendons sa capacité à fonder une maîtrise légitime) de sa rareté. En somme : renonçons à décider de tout et de rien à tout moment pour décider à propos. Renonçons à décider pour mieux décider.

Toute décision devrait engager celui ou celle qui la prend, au sens où il serait appelé à en répondre, à rendre compte de ses conséquences. Le système éducatif, comme toutes les organisations bureaucratiques, voit la responsabilité de ses acteurs diluée dans les procédures et les renvois hiérarchiques. Pour un usager non initié, il reste toujours difficile de savoir à quel niveau de compétence se situe la décision et, au bout du compte, qui décide. Les contraintes de la gestion de masse et le règne de la procédure "bureaucratisent" la décision qui n'est plus perçue comme un engagement personnel mais comme l'application sans conséquence d'une règle ; elle devient une "décision administrative", expression en forme d'oxymore dont le second terme nie la notion de responsabilité impliquée dans la première. Si un cadre peut rendre compte de ses décisions, au sens où il est appelé à les élucider, en revanche il n'est qu'exceptionnellement amené à en assumer personnellement les conséquences. On sanctionnera des manquements graves, des comportements atypiques, rarement des décisions calamiteuses. Ainsi, récemment, des chefs d'établissement ont-ils pu, sans conséquences majeures, appeler à la désobéissance hiérarchique et au refus d'inscrire à l'ordre du jour de leur conseil d'administration le recrutement d'emplois aidés, convaincus sans doute que la décision individuelle de suivre une consigne syndicale pouvait se substituer à leur rôle de représentant de l'État responsable de la mise en oeuvre des politiques publiques. L'atonie de la responsabilité individuelle et collective, associée à l'absence de culture de résultats, contribue certes à une dédramatisation de la décision mais aussi à sa dilution dans un activisme procédural et décisionnaire de type paranoïaque (fondé sur la toute-puissance) que ne structure aucune limite, aucun risque personnel. Renoncer à décider ou raréfier la décision contribue à dessiner l'exigence d'une décision qui engage.

La décision comme division

L'étymologie du verbe "décider" rappelle que la décision est une coupure, qu'elle instaure une division, non seulement parce qu'élisant une option elle exclut les autres, mais parce que la décision, fût-elle mûrement et collectivement réfléchie, fait rarement consensus et dresse immédiatement des opposants dont l'opposition constitue d'ailleurs une marque d'identité ou une raison d'être. Tout chef d'établissement en fait quotidiennement l'expérience. Aurait-il pris la peine de largement consulter, ses décisions d'organisation ou de conduite de l'action éducative emporteront rarement l'adhésion. Il se trouvera toujours un syndicaliste vertueux ou grincheux pour lui signifier un mécontentement, l'insuffisance de sa réflexion, ou l'inconséquence d'une décision dont il n'aura pas mesuré la portée et qui fait de lui un irresponsable. La gouvernance des organisations éducatives reste une recherche et une restauration d'équilibres rompus par les conduites et les intérêts divergents des différents acteurs. Cette lutte permanente contre l'entropie appelle un usage raisonné de la décision dont les formes les plus atones doivent être recherchées et le plus souvent possible déléguées. Spinoza, bien avant Freud, soulignait "l'ignorance des causes qui nous font agir" ; celles qui nous conduisent à décider ne paraissent ni plus claires ni plus évidentes. Le décideur le plus expérimenté reste le sujet de son histoire subjective et de son inconscient, lesquels interfèrent parfois de manière inattendue dans des décisions qu'on aurait cru appelées par la seule raison ou le bien commun. Passent encore celles que dicte l'intérêt ou la libido dominandi dont parle saint Augustin... Elles ont le mérite de débarrasser de l'encombrante vertu du désintéressement dont on sait qu'il a partie liée avec les satisfactions narcissiques. Mais les autres, mêmes les plus ordinaires, à quelle logique subjective obéissent-elles ? À quelle ivresse cèdent-elles ? Il n'est pas jusqu'au comportement du décideur en majesté dans lequel on aime reconnaître un chef qu'il ne faille de ce point de vue interroger. J'ai connu un chef d'établissement qui ne souffrait pas qu'on contestât ses décisions et se mettait dans des colères homériques. Les professeurs finirent pas se lasser d'un tel sens du dialogue, une agitation enfla, dont l'ampleur nécessita bientôt l'intervention de l'autorité académique. Les différents entretiens que j'eus avec ce chef d'établissement montrèrent que son extrême rigidité s'avérait le produit d'une identification à une figure paternelle autoritaire pourtant source d'indéniables souffrances psychiques. Ne pas décider obéit parfois aussi à des contraintes inconscientes. Une principale adjointe ne pouvait se décider à faire les emplois du temps et, plus largement, ne parvenait pas à prendre la moindre décision en matière d'organisation. L'entretien qu'il me fallut avoir avec elle montra, sans qu'il fut nécessaire de la pousser à la confidence, que cette incurie faisait image à la désorganisation de sa vie personnelle liée à l'absence dans l'enfance d'un principe structurant. Ne pas décider ou raréfier ses décisions constitue une méfiance nécessaire à l'égard de soi susceptible de limiter les moments où l'on s'avère la dupe de son inconscient et où l'on évite de faire des dupes avec l'exhibition d'une maîtrise dont l'arrogance ne vise souvent qu'à dissimuler des failles intérieures. Au moins invitera-t-on le décideur à une clairvoyance consistant à ne pas confondre les bénéfices subjectifs de son acte (restauration et jouissance narcissiques) avec l'intérêt de l'organisation.

L'observation du fonctionnement du système éducatif pourrait inviter à s'interroger sur la nécessité de décider lorsque sa complexité conduit la plupart du temps à ne pas appliquer les décisions prises ou à ne les mettre que partiellement en oeuvre, ce qui revient au même. Au vrai, le pilotage des organisations complexes, l'ajustement permanent de l'action à partir d'informations contradictoires soumettent la décision au principe de "révocabilité". L'évolution permanente du contexte, les interactions et les stratégies divergentes invalident rapidement (quand ce n'est pas immédiatement) les décisions prises, dont le manager doit se déprendre pour s'adapter et réorienter son action ; il ne doit pas s'interdire de prendre une décision contraire à la précédente si l'atteinte de l'objectif l'exige. Le principe de "révocabilité" participe de la déconstruction de la décision souveraine et fait douter de la pertinence a priori de toute décision susceptible d'être périmée dans l'instant. Dès lors, pourquoi décider aujourd'hui puisque je serai demain (tout à l'heure ?) dans l'obligation de décider le contraire ?

La décision comme compétence

Sans doute faudrait-il appliquer à la décision ce que Lacan disait du "Nom-du-Père" (signifiant sur lequel repose le système symbolique) : "on peut s'en passer à la condition de s'en servir". Il conviendrait au premier chef de rompre avec la mystique de la décision qui fonde le management des organisations éducatives et lui confère une dimension religieuse supposant toujours, peu ou prou, un sujet souverain et charismatique (un avatar de la Grâce) dont les décisions conduisent au salut et répètent à l'envi Moïse sortant son peuple d'Égypte. Le management gagnerait à se laïciser définitivement et à "désincarner" la décision afin qu'elle devienne une compétence et non l'exercice d'un pouvoir. Ainsi, le décideur devient-il au sens propre un "fonctionnaire", assumant son rôle d'agent structurant et, par là, une fonction "paternelle" débarrassée de la figure d'un père divinisé et oppressant dont Freud a dressé le portrait mythique dans Totem et Tabou avant de montrer qu'elle finissait par appeler à la haine et au meurtre. Militons pour que soit restituée à la décision sa dimension de coupure signifiante afin que chacun en reçoive la marque qui fait progresser collectivement. La forme la plus élémentaire et la plus banale de ce ravalement nécessaire de la décision reste sans conteste sa "collectivisation", envisagée sous une double forme : la délégation (le transfert de la décision à un subordonné) et la préparation et la prise de décision collective. Les mérites en sont connus et évidents : gain d'investissement au sein de l'organisation, augmentation de l'adhésion à ses objectifs et stratégies, élévation du niveau de responsabilité, partant d'activité. Le quotidien des équipes de direction des EPLE témoignerait des vertus de "pluralisation" de la décision, mais aussi de sa difficulté, engendrée par l'identification à des représentations dominantes. Le second principe consisterait à rompre avec ce qu'on pourrait appeler, en prolongeant l'expression de P. Sloterdijk, "l'hypnose de l'activisme" décisionnaire, cette fascination pour la décision consistant à décider de tout et de rien à chaque instant et à faire passer le moindre choix pour une décision stratégique capitale. Rompons donc avec ce sentiment d'urgence perpétuelle qui paraît constituer une forme d'angoisse à laquelle il faudrait se soustraire immédiatement par des décisions continues qui en dévoient la fonction première. Enfin, on gagnerait à attacher plus résolument la décision à la responsabilité en la liant au risque, non seulement pour autrui mais pour soi. Donner ou (re)donner une dimension éthique à la décision s'impose plus encore dans les organisations éducatives que dans les autres car, pour adopter une perspective "lévinassienne", si je suis déjà responsable d'autrui, je le deviens encore davantage à l'instant où, par la décision qui le concerne, j'opère une coupure dans sa vie. Soumettons, par exemple, les conseils de classe à cette exigence éthique.

La décision pour autrui

Me concernerait-elle personnellement, la décision doit toujours être "pour autrui". Déléguée ou prise collectivement, la décision n'exonère pas de la responsabilité que confère l'existence d'autrui puisque, pour reprendre une formule d'E. Lévinas : "je suis responsable de sa responsabilité même". En un mot, je suis responsable de la décision que j'ai confiée à un autre et le seul comptable de celle que j'ai prise avec d'autres. Se montrer responsable "pour autrui" se veut à l'exact opposé de la position de Pilate qu'affectionnent nombre de décideurs. Peut-être suffirait-il de leur demander compte de leurs décisions pour que l'expression "trancher dans le vif" prenne sens et morde dans leurs effectifs.

Education & management, n°33, page 18 (04/2007)

Education & Management - Trancher dans le vif