Dossier : Manager pour tous

Manager pour tous : extraits du débat

Question : Je repense à l'opposition Corneille / Racine. J'ai surtout l'impression d'avoir entendu du Corneille : les hommes tels qu'ils sont, un système qui fait des chefs de service qui, dans le fond, sont dans l'Éducation nationale l'équivalent de ce qu'est un commissaire de police, un chef de circonscription de l'équipement, un directeur d'hôpital, c'est-à-dire un chef de service administratif. Et puis, de l'autre côté, je sens bien autre chose qui est l'ancien prof qui reste prof, qui reste complice de ses profs, éventuellement pour défendre des intérêts élitistes et corporatistes. Les enseignants n'ont pas vraiment intérêt, pour des tas de raisons, à changer, des raisons assez bonnes, qui touchent à leur intimité. Pour le dire crûment, faut-il vraiment que les chefs d'établissement soient d'anciens profs ?

Donatelle Pointereau. Ce n'est pas obligatoire d'avoir été enseignant, ce qu'il faut c'est que les chefs d'établissement sachent encadrer la pédagogie. Cela peut s'apprendre. Chef d'établissement, ce n'est pas dans les gènes. Être prof, ce n'est pas dans les gènes non plus. Le meilleur joueur de tennis n'est pas forcément le meilleur entraîneur. Il faut faire de cette profession une profession à part entière. Dans d'autres pays, par exemple en Espagne, où les chefs d'établissement étaient élus par les pairs, ils viennent de revenir sur cette question. Cela veut donc dire qu'ils sont bien en train de les séparer. Nous, on a fait cette démarche beaucoup plus tôt avec cette idée de statut de chef d'établissement. On a le statut, on n'a pas encore la stature.

Ghislaine Hudson. Le chef d'établissement non enseignant est tout à fait concevable, cela peut être tout à fait intéressant et enrichissant à condition qu'il y ait une véritable politique de ressources humaines dans la gestion des équipes d'encadrement, c'est-à-dire que si le chef d'établissement n'est pas un ancien enseignant, il faut qu'il ait un adjoint ou des adjoints qui le soient afin que les expériences puissent se combiner et s'enrichir mutuellement. Quand les professeurs vont-ils accepter ? Quand ils y verront leur intérêt. Il faut démontrer que l'équipe d'encadrement qui est faite d'un non-enseignant et d'un enseignant, qui est bien composée, qui est bien pensée, réussit et répond mieux aux attentes de chacun.

Françoise Martin-Van Der Haegen. Peut-on imaginer que les chefs d'établissement ne soient pas d'anciens profs ? Actuellement il y a quelques CASU, quelques fonctionnaires de la Poste qui sont chefs d'établissement mais ils restent l'exception. D'autres fonctions publiques n'ont pas fait le même choix que nous. Par exemple, les directeurs d'hôpitaux ne sont pas médecins. Cet exemple met en évidence la spécificité de la fonction "management". Qu'est-ce qu'un manager, qu'est-ce qu'un pilote ? C'est quelqu'un qui obtient ou qui cherche à obtenir la cohésion de son équipe, qui fait un projet, qui élabore une stratégie pour arriver à l'objectif choisi qu'il a proposé à l'équipe, stratégie qui joue avec des contraintes fortes et des opportunités. Quelle est la spécificité du manager qu'est le chef d'établissement ? C'est un leader pédagogique. Il peut l'être sans pour autant avoir été professeur lui-même. Il lui faudra alors chercher sa légitimité pédagogique ailleurs que dans son expérience d'enseignement.

Question : Dans l'élaboration et la construction des projets d'établissement, on est entre la contrainte de l'institution qui à la fois nous demande, dans un calendrier imposé, avec des moyens imposés ou plutôt des moyens limités, mais aussi toute une série d'instructions, quasiment la déclinaison d'une quantité impressionnante d'objectifs ou de choses qui doivent nécessairement se trouver dans le projet d'établissement, donc l'intervention de la hiérarchie, cela laisse une place à l'autonomie qui me paraît assez relative.

Didier Bargas. Quelques éléments pour répondre sur les outils de management et sur les démarches de projet. On pourrait également élargir aux démarches de type contractuel. Pour situer rapidement mon expérience personnelle, avant d'être nommé inspecteur général, j'ai passé quinze ans au ministère de la fonction publique comme sous-directeur puis adjoint du directeur général, j'ai notamment été le premier sous-directeur chargé de la modernisation de l'administration française, donc j'ai participé à toutes les démarches de renouveau du service public à partir de 1988. J'ai pu constater que l'Éducation nationale, à cette époque-là et cela a duré des années, était le cancre de la classe interministérielle. Nous avons en effet horreur des face-à-face, les enseignants surtout mais pas seulement. C'est une culture qui déteint aussi sur les cadres, donc à l'Éducation nationale, pour revenir à la démarche de projet et à la démarche de contrat, cela fait des années qu'on fait de faux projets et de faux contrats, c'est-à-dire qu'on met en forme, d'après ce qui convient à la hiérarchie et sur injonction, de fausses démarches managériales. Le b-a-ba du management c'est qu'un responsable, que ce soit dans le privé ou dans le public, dès lors qu'on est dans une entreprise, une organisation avec un minimum d'autonomie, on ne fait jamais de projet sur commande ou sur injonction, on le fait au moment où ça paraît opportun, quand il n'y a pas de contre-indication, quand on a en effet les moyens de le faire, les ressources, les possibilités, le temps, le calendrier, etc. Une autre question, c'est que malgré tout, il y a dans notre ministère beaucoup d'outils qui ont été développés au fil des années. Techniquement, le bilan vaut celui des autres ministères en matière de systèmes d'information, de gestion et d'évaluation. Bien souvent, le problème du management des outils n'est pas du tout le manque, c'est la surabondance, distinguer ceux qui sont effectivement pertinents dans différentes situations. C'est d'ailleurs ce qu'on concluait à la fin de notre rapport il y a six ans à Claude Allègre sur la gestion des ressources humaines dans le ministère. On lui disait de ne surtout pas mettre en place de nouveaux outils, il y a tout ce qu'il faut, ce qui manque fondamentalement, ce n'est pas la connaissance technique, c'est la compétence relationnelle, managériale et le courage individuel : c'est ce qui nous fait le plus défaut. Les gens sont compétents mais on ne les met pas en situation, je ne dirais même pas de prendre des risques mais d'autonomie en tant que responsables d'une unité d'organisation. Tant que l'on sera dans cet état d'esprit - il n'est plus tout à fait ce qu'il était, je le reconnais, les choses évoluent heureusement - on ne progressera pas rapidement.

Question : Je suis inspecteur du premier degré. Je rentre là dans un implicite qui est que, visiblement, le système éducatif est essentiellement le second degré. Je voudrais dire que la conviction - car on ne peut pas contraindre et c'est une bonne chose - ne passe pas forcément par de la conviction personnelle. J'aimerais bien avoir l'avis des participants de la table ronde sur l'intérêt qu'il peut y avoir à se saisir tout simplement des outils institutionnels existants pour en faire des outils de conviction. Je prendrais un exemple : il y a maintenant 7 ans, il y a eu des objets non identifiés qui sont arrivés dans le 1er et 2d degrés presqu'en même temps qu'on a appelés les programmes personnalisés d'aide et de progrès. C'était finalement quelques idées simples mais, pour autant, pas inintéressantes dont la première consistait à dire : eh bien, si on veut entrer dans le champ de l'éducabilité, de la réussite, de la pédagogie de la réussite, on va commencer, au lieu de dresser la liste longue de toutes les erreurs, difficultés et d'entrer dans le champ de la défectologie, on va commencer par pointer les réussites de l'élève qui échoue dans certains domaines. C'était une idée assez simple finalement. Il y avait une seconde idée derrière, c'était que, pour que cet élève réussisse mieux, on n'allait pas faire en sorte que ce soit uniquement l'affaire de son prof et de lui-même mais impliquer les parents dans cette affaire, chacun dans son champ d'intervention. Que sont devenus les ppap dans le 2d degré ? C'est vrai qu'ils étaient un peu difficile à mettre en place. Que fait-on de ces outils institutionnels qu'on produit et qu'on n'utilise peut-être pas comme on pourrait le faire ?

Jean-Yves Langanay. Un dispositif nouveau dans notre système éducatif, s'il vient de l'institution, se voit tout de suite attribuer une belle connotation de défiance. Exemple brillant me semble-t-il, j'en parlais tout à l'heure, les travaux personnels encadrés. Dénoncés avec quelle violence quand ils ont été lancés par l'institution et quel niveau de protestation quand un ministre a dit qu'on mettait un terme aux travaux personnels encadrés. Vous avez là une dimension importante du problème, ce qui m'amène à : petits pas ou rupture ? Je ne suis pas partisan et je ne me lance pas dans un champ qui n'est pas le nôtre aujourd'hui dans l'intérêt d'une stratégie de rupture, je ne suis pas trop partisan non plus des petits pas parce que ce serait peut-être un peu timoré. En tout cas, les métiers d'encadrement sont des métiers de terrain mais qui sont des métiers où on est aussi dans l'aller-retour constant entre la théorie et la pratique et le travail des cadres est bien fondamentalement un travail de conviction : conseil pédagogique, projet d'établissement, un chef d'établissement qui ne croit pas à l'intérêt pour les élèves du projet d'établissement aura du mal à convaincre.

Education & management, n°32, page 48 (11/2006)

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