Dossier : Manager pour tous

Table ronde Agir (3)

Ghislaine Husdson, Proviseure du lycée de Dammarie-lès-Lys, 77

Je parlerai d'abord en tant que proviseure d'un lycée polyvalent de 1 660 élèves dans un REP et une ville de banlieue du 77. L'offre de formation de mon lycée s'étend donc de la 3e découverte au BTS et formation professionnelle. À ce titre je remplis, comme mes collègues, des fonctions de management d'une unité complexe et diverse. Quelles sont les pratiques qui permettent de construire une véritable équipe de direction en responsabilisant les différents acteurs ?

Quelques idées clefs : le partage régulier de l'information ; la définition d'objectifs communs, la planification des actions, leur évaluation ; la délégation de tâches spécifiques conduites de bout en bout ; la loyauté, la solidarité ; le regard du manager : autonomie par opposition à abandon ; une même réponse à cette question : manager pour qui, pourquoi ? Je suis aussi membre du Groupe Opérationnel de Formation des futurs chefs d'établissement de l'académie de Créteil. Nos stagiaires évoluent en quelques mois d'enseignants, pour la plupart, à responsables d'établissement. Notre schéma de formation est intéressant car il combine pendant deux ans expérience de terrain, guidance d'un chef d'établissement d'accueil et d'un tuteur, enrichissement intellectuel de la part des plus grands chercheurs et pédagogues français, formation pratique. Il permet aux stagiaires de vivre une harmonieuse transition entre leur formation première et leurs nouvelles fonctions, d'entrer dans leurs "nouveaux habits" de direction. En troisième lieu, je parlerai de mon expérience américaine (dix ans aux USA dans deux lycées franco-américains) et distinguerai quatre caractéristiques du management américain des écoles américaines :

  • autonomie de l'établissement scolaire, notamment dans le recrutement des personnels et disparités entre écoles. On caractérise l'école publique américaine par son extrême décentralisation et les disparités entre ses établissements scolaires. Le département d'éducation fédéral a peu de budget et de pouvoir, les écoles sont financées quasi exclusivement par impôts locaux (quartiers, villes), les électeurs votent les budgets souvent par voie référendaire. Le résultat est une grande disparité de traitement, de moyens, de résultats. À la tête des écoles, le Board of Trustees (personnalités locales) choisit le principal qui, seul ou avec l'aide de divers comités, choisit les personnels enseignants et l'encadrement. Plus l'école est prestigieuse, plus le choix des candidats est grand !
  • évaluation et accountability, formation professionnelle, valorisation des compétences. Le chef d'établissement est redevable devant le Board of trustees et devant le superintendant des résultats de son école. En Californie, après cinq années d'échec, on change l'équipe de direction et parfois tout le personnel. Les parents jouent un rôle important au sein de l'école. L'aspect négatif du système est la culture du résultat et la compétition parfois féroce entre écoles, quartiers et villes. L'aspect positif est la mobilisation des acteurs à tous les niveaux. L'évaluation relève toujours de la définition d'objectifs, d'indicateurs de réussite, d'un programme de professional development qui sert tant l'individu (exemple de l'année sabbatique) que l'institution. Des écoles privées proposent des évolutions de carrière basées sur le mérite. La fonction publique a sa propre grille comparable à la nôtre (ancienneté).
  • place et rôle du middle management. L'inspection à la française n'existe pas. Les chefs d'établissement sont secondés dans leur rôle pédagogique par des spécialistes disciplinaires (c'est une fonction reconnue) qui conseillent, forment, évaluent et souvent embauchent. Ce corps intermédiaire dont les fonctions pourraient être redéfinies "à la française" manque, à mes yeux, en France (les inspections sont trop rares et ponctuelles).
  • sentiment d'appartenance : esprit de campus. Les bâtiments sont souvent accueillants et permettent autonomie des enseignants, travail en groupe et confort. Les élèves représentent leurs établissements à travers les manifestations sportives, culturelles facilitées par l'organisation de la semaine. Les anciens élèves jouent un rôle important pour le prestige de l'école, ils aident à lever des fonds et inspirent les plus jeunes. Il règne souvent un esprit de communauté ou de "campus".

Finalement, je citerai ces trois derniers points comme susceptibles d'influencer nos méthodes de management si nous savons les adapter intelligemment à notre culture scolaire : une évaluation enrichissante pour la personne et l'institution, un middle management (managers intermédiaires) qui secondent le chef d'établissement dans son action pédagogique ; le souci de développer un sentiment civique d'appartenance."

Education & management, n°32, page 44 (11/2006)

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