Dossier : Manager pour tous

Table ronde Comprendre (5)

Jacky Simon, Inspecteur général honoraire de l'administration de l'Éducation nationale et de la recherche, médiateur honoraire de l'Éducation nationale

Management, management public, ces deux termes sont familiers à Education & Management. Je me limiterai à rappeler la définition du management public telle que retenue par Patrick Gibert selon lequel "le management public est le management de la puissance publique"1 Comment le management du système éducatif peut-il avoir cette prétention ou, plus exactement, cette exigence démocratique de prendre en compte les besoins de tous, à toutes les étapes de la vie ? S'agit-il d'une injonction virtuelle ou plutôt d'un slogan mobilisateur, capable de transformer des acteurs parfois résignés face à l'ampleur de la tâche en acteurs déterminés, refusant la fatalité, la résignation ?

Il n'est pas nécessaire en ce lieu de rappeler que l'éducation, la formation initiale et tout au long de la vie sont des éléments essentiels pour le développement de nos économies, développées, émergentes ou en difficulté. Par ailleurs, dans une société démocratique, nous en savons l'importance pour le développement des hommes, de tous les hommes. Mais n'oublions pas qu'il n'en a pas toujours été ainsi, même dans une période récente. Voltaire en 1766 s'exprime ainsi : "Moi qui cultive la terre, je vous présente requête pour avoir des manoeuvres et non des clercs tonsurés." Rousseau, dans La Nouvelle Héloïse, affirme qu'il "n'est pas opportun d'instruire l'enfant des villageois, car il ne lui convient pas d'être instruit". Faisons l'hypothèse, avec vigilance, que tout ceci appartient à une autre époque, mais faisons en sorte que les nouveaux principes se concrétisent.

Une nécéssité : un surcroît d'imagination

Pour s'en convaincre très rapidement et totalement, il suffit de comparer le niveau de développement des différents pays et l'effort avec des réussites certes nuancées au plan du rendement en matière de formation du capital humain. Relisons la dernière livraison des indicateurs de l'OCDE de 2005. Si les performances des uns et des autres sont contrastées et les progrès loin d'être uniformes, que constatons-nous s'agissant de la France ? La moitié des adultes nés dans les années cinquante ne sont pas titulaires de diplôme à la fin du secondaire alors qu'ils le sont à plus de 80 % pour ceux nés dans les années soixante-dix. On voit, par cet exemple, que des fractures générationnelles existent à un moment où l'âge au travail et le chômage sont au coeur des débats. La France a donc un effort important à faire dans le domaine de la formation tout au long de la vie. Ce qui suppose une mobilisation peut-être originale des institutions (trop cloisonnées) et des managers. L'effort dans le domaine de l'enseignement supérieur est une évidence maintes fois signalée (voir État de l'École) alors que l'opinion est persuadée du contraire ! La loi de 2005 donne un signe fort qu'il faudra transformer avec vigueur en direction des élèves en situation de handicap, tellement le retard de notre pays est important. Ce décloisonnement suppose la connaissance de l'autre, le montage de partenariats afin d'aboutir aux formations les plus efficaces. Sommes-nous prêts  ? (public/privé par exemple). Cela suppose aussi la conviction que, sans culture générale, on va au devant de déconvenues dramatiques pour l'avenir et qu'il est vain d'opposer culture générale et la culture professionnelle ou spécialisée. Sommes-nous armés pour permettre aux responsables de structures de formation de faire preuve d'inventivité et d'audace ? Ceci est particulièrement vrai dans le domaine ouvert et concurrentiel de la formation continue. J'ai des doutes quand je vois les difficultés de certains GRETA et les problèmes de certaines universités à se positionner...

Une précaution

Ne pas faire de la formation ultérieure un alibi pour régler ultérieurement les difficultés de la formation initiale pour certains publics. Pas de procrastination dans ce domaine. Il faut éviter à tout prix de renforcer les hiérarchies sociales sous prétexte que c'est adapté à la situation... Former à égale dignité et en portant aussi loin que possible les potentialités de chacun est un impératif absolu Cela suppose de refuser tout compromis qualitatif. Bien évidemment par des voies variables, par des détours pédagogiques mais avec un haut niveau d'exigence, excluant l'allègement qui souvent change le goût et la qualité. Pas de pauvre école pour les enfants pauvres. Si on n'est pas convaincu de cet impératif, il faut mieux cesser de s'occuper de formation, d'éducation. Si on est convaincu, il faut alors renforcer le service public et non le fragiliser. Ceci est vrai en particulier pour les ZEP. C'est sans doute prométhéen mais qu'est-ce que l'éducation sinon une tâche presque impossible mais vitale ?

Embrasser toutes les catégories sociales.

Ceci n'est pas une évidence pour tous... Ceci suppose une forte volonté politique en direction des plus fragiles à tous les âges de la vie (maternelle à seniors) selon des process très variés : alternance, apprentissage, stages. Mais cela suppose une réelle fluidité (exemple : technique, général, professionnel, agriculture), un comportement très précis de la part de tous les managers. Chaque personne compte et apporte sa contribution personnelle et collective à la société.

Managers décidés, responsables et courageux

Quelques points à tous les niveaux :

==> Au plan national : une vision claire et offensive de la place de la formation pour tous. Cela passe sans doute par des lois moins bavardes, moins illisibles, plus concentrées et affichant quelques principes clairs laissant à ceux qui doivent mettre en oeuvre la marge d'adaptation, sans transiger sur les grands principes constitutionnels (laïcité, gratuité par exemple). Sur ce dernier point, je peux vous dire que ce principe est allégrement violé en permanence.
Le premier manager qui doit rendre des comptes dans une démocratie et ne pas étouffer l'initiative de responsables aux différents niveaux est évidemment le ministre qui doit aussi s'efforcer de ne pas empiler modification sur modification, attitude qui démoralise les meilleures bonnes volontés et obscurcit les meilleurs intentions et fait oublier la finalité profonde : le formé.

==> Le plan académique est dorénavant le niveau de cohérence de notre système éducatif. Un certain nombre de recteurs sont devenus des managers éducatifs. Un exemple : c'est à eux et à personne d'autre que doit incomber un aménagement des ZEP sur des bases générales nationales. C'est à eux qu'incombe la recherche de cette équilibre qui doit rendre compatibles les orientations nationales et les caractéristiques de l'académie (sociales, démographiques, historiques) et cela sans qu'il soit nécessaire de faire preuve d'autoritarisme2 pour aboutir. Le management académique doit être fondé sur la clarté, la confiance, la compétence et l'exemplarité qui passe parfois par une forme de courage. Je pense notamment à la qualité des rapports du recteur avec ses collaborateurs au premier plan desquels je place les IA-DSDEN, les chefs d'établissement et les corps d'inspection.

==> Les principes qui précèdent doivent être présent à l'esprit au niveau de l'établissement et c'est sans aucun doute là que les choses se compliquent... Le chef d'établissement a un rôle inversement proportionnel au pouvoir formel dont il dispose. Paradoxalement, en France il n'est pas le patron des enseignants (le bon sens voudrait qu'il ait un rôle déterminant en matière de véritable évaluation sous forme d'approche croisée !) mais il dirige l'établissement. Comment est-ce possible même si c'est bizarre ? Profitons de cette situation pour en faire un manager éducatif performant. Il est un "facilitateur", un médiateur... il est un manager éducatif qui porte vis-à-vis de ses interlocuteurs les valeurs de l'école et les ambitions de son établissement. Et dans le domaine dont nous parlons aujourd'hui, il doit être celui qui suscite l'imagination positive pour accueillir et non exclure, adapter et non niveler, convaincre mais parfois aussi imposer. Chaque établissement est particulier à cause de son environnement, de ses élèves et professeurs mais chaque établissement est fortement marqué par la personnalité du chef d'établissement. Les exemples sont multiples de l'effet chef d'établissement - ce qui est rassurant sur le plan humain d'ailleurs. Cela suppose une forme d'empathie vis-à-vis de ses professeurs mais aussi des élèves et de leurs parents sans oublier les collectivités locales. Bref, s'il est un bon manager, cela veut dire qu'il a une haute idée de l'école et un très bon savoir-faire : un emploi du temps ne s'improvise pas, la constitution de classes équitables non plus. Je note d'ailleurs que sur ces domaines qui peuvent devenir très vite conflictuels, ce sont souvent les adjoints qui sont en première ligne. Sur le plan relationnel, il est comptable d'un climat, même s'il ne lui est pas interdit de comprendre les subtilités annoncées de la LOLF. Il est clair qu'il a une capacité d'entraînement liée moins à son statut (qui pourrait être certes différent notamment sur l'évaluation des enseignants, la présidence du ca) qu'à son pouvoir de conviction concernant notamment l'innovation, la recherche de formules à la fois d'excellence et de rattrapage, ouvert aux plus fragiles en formation initiale mais aussi en formation continue.
Son rôle peut être capital vis-à-vis des professeurs qui pâtissent à mon avis de l'absence d'affichage de quelques règles simples et précises de déontologie. Les professeurs aussi sont de véritables managers et doivent être des exemples porteurs, y compris vis-à-vis de populations parfois très difficiles. Ils ont une mission qui méritent un appui, une vraie considération de la part du système et de ses responsables, sans concession, mais sans démagogie ni hypocrisie, si on veut rendre leur mission efficace. "Les professeurs ouvrent les portes mais vous devez entrer vous-mêmes" dit un proverbe chinois, voilà tout l'art de l'enseignement et d'un vrai management qui suppose idées claires, convictions fortes, sens de la responsabilité et donc acceptation d'une véritable évaluation. Mais ceci pourrait relever d'une autre journée nécessaire si l'on veut éviter que ne se bâtissent des dispositifs d'évaluation non seulement des établissements, plus près de la notoriété qu'autre chose mais aussi des personnes. Le "on dit" est déjà en marche face à un management prenant en compte le collectif et l'individuel. Agissons assez vite et ne nous contentons pas de l'affirmation assez juste de Carls Rogers selon laquelle "la porte du changement s'ouvre toujours de l'intérieur". J'ajouterai qu'elle subit de plus en plus de coups de boutoir souvent légitimes (l'opinion, les parents, les élèves) de l'extérieur et que, comme beaucoup d'organisations, le système éducatif ne se réformera pas uniquement avec des bons sentiments.


(1) in revue Politiques et Management public, n° 2, 1 986.

(2) Jacky Simon, "Autorité de l'école, autorité à l'école", Éducation & Management, juin 2003.

Education & management, n°32, page 37 (11/2006)

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