Dossier : Culture d'établissement

Mémoire vive

Patricia Fénelon, Consultant,
Frédéric Greil, Consultant.

Lors de missions de conseil et d'accompagnement, à la demande d'établissements ou d'entreprises de droit privé ou public se trouvant contraints de s'adapter à des changements, les auteurs de cet article ont pu se rendre compte de la force que tiraient les différents acteurs de leur "culture d'entreprise".

Depuis ces dernières décennies, on observe que la notion d'entreprise change de nature. Elle se transforme en une entité qui tend à dépasser le formalisme "mécaniste" des organisations décrites objectivement dans des systèmes analytiques de type "cerveau gauche", pour enfin oser aborder le rivage des terres inconnues de la subjectivité informelle spontanée et globale de type "cerveau droit". L'entreprise devient "espace social", elle a un climat, elle est dotée de toutes les "matières" dites de "culture générale" : elle a son histoire, ses géographies, économie, philosophie, langues, musique, activités physiques, mathématiques, statistiques... On peut s'étonner que la notion de "culture d'entreprise" n'apparaisse que tout récemment dans les travaux des chercheurs. On la date des années soixante lorsque Blake et Mouton mentionnent l'organizational culture et que Selznick et Jaeger hasardent : "la culture se crée quand, dans sa lutte contre l'aliénation, l'être humain transforme l'instrumental et l'impersonnel, le matériel et l'organique, en un domaine de significations évocatrices, expressives et centrées sur la personne".

Quand il n'y a pas de culture d'entreprise...

La notion de "culture d'entreprise" n'est pas conceptualisée, n'offre pas de définition, mais des caractéristiques, un processus de constitution ou de création. Nous ne ferons pas de distinction, ici, entre les notions d'entreprise et d'établissement, ne nous attachant pas au statut juridique des entités considérées. On reconnaîtra la présence d'une culture d'entreprise essentiellement par ses manifestations, dans une approche phénoménologique. Peut-on s'essayer à une définition a contrario ? Il n'y a pas de culture d'entreprise ou elle décline lorsqu'on constate un sentiment d'isolement des personnes, un turn over trop important, quand les questions des acteurs de l'établissement ou de l'entreprise restent sans réponse trop longtemps, lorsque le stress atteint des niveaux trop élevés, lorsque les lieux d'échanges entre les personnes ont disparu ou n'existent pas, lorsque les dysfonctionnements se multiplient sans qu'on s'attache à leur apporter des solutions durables. On voit que l'absence de culture d'entreprise amène une sorte de "dissociation" de l'individu, générant un sentiment de perte de repères et du stress. Qu'apporte donc à la personne la culture d'entreprise et, par voie de conséquence, à l'entreprise ou l'établissement au sein duquel elle "oeuvre"? La culture d'entreprise rassemble les personnes en créant du lien et une forme de sécurité, en permettant de former un groupe homogène à partir de la diversité des personnes-individus. Mais quel groupe ? quelle entreprise ? Sommes-nous en présence d'une entreprise au sens patrimonial du terme ? C'est-à-dire circonscrite dans un périmètre géographique donné, avec, réunis, des moyens et des personnes au travail ? Ou bien parlons-nous d'une entité de type "groupe-projet" de réalisation de prestations et/ou de produits pour des destinataires (ou clients) définis avec des exigences claires et quantifiées ? Auquel cas, avec les techniques actuelles de communication, les personnes peuvent se trouver à de grandes distances les unes des autres, et la notion d'entreprise se superpose à celle du "groupe-projet/produit" ayant à gérer des flux (financiers, informations, matières et/ou encours, motivation...). Dans ce dernier cas, la culture d'entreprise, difficile à faire émerger et à maintenir, est une nécessité impérieuse pour éviter des contrôles exorbitants et créer une image et un sentiment d'appartenance entre des personnes éloignées.

Appartenance et reconnaissance

Les groupes sociaux sont d'une grande diversité de personnes mais nous constatons que tous aspirent à des valeurs finalement du compagnonnage le plus traditionnel, d'honnêteté, de solidarité, de travail bien fait. On constate une homogénéité de motivations ou de niveau de besoins à satisfaire (essentiellement besoin d'appartenance et de reconnaissance) et aussi homogénéité d'aspirations de perceptions et sentiments (bien-être, fierté). La culture d'entreprise trace le chemin des comportements et manières d'être et d'agir de l'ensemble des personnes pour trouver la meilleure voie pour satisfaire chacun, compte tenu de ses spécificités. C'est une construction collective durable, en perpétuelle évolution, car sécrétée par le groupe lui-même, dans laquelle chacun doit pouvoir se retrouver, à tout moment. Elle permet également de reconnaître l'autre, de se reconnaître les uns parmi les autres pour sélectionner (en affichant les caractéristiques de la culture d'entreprise, on attire les personnes qui s'y reconnaissent), pour initier le nouvel arrivant à la culture de l'entreprise, pour valider soit à la fin de la période "initiatique", soit lors d'entretiens de bilan d'activités ou d'échanges entre collègues. Il n'apparaît pas encore que la transgression des préceptes de la culture d'entreprise soit motif de licenciement, mais ne va-t-on pas y venir un jour ? La culture d'entreprise offre un référentiel d'appartenance, constitue un tout enthousiasmant dans lequel on se reconnaît (on n'est pas seulement technicien de surface, avant tout, et pour l'extérieur on "travaille chez Air France"). À travers les "chartes" d'entreprise, on propose de faire adhérer l'ensemble des personnes à des credo collectifs qui permettent de polariser l'action de chacun selon un axe commun orienté vers un idéal de bien-être au travail. Cette démarche harmonisante permet en douceur des "recentrages" ou "recadrages" soft puisqu'ils se font sur la base de règles et codes bienveillants et acceptés. En ce sens, la culture d'entreprise permet de s'identifier selon une forme de "paramétrage" permettant aux personnes de créer des réseaux d'appartenance (voir certains sites Internet) et de solidarité entre ses membres. Elle peut générer des formes de "sectes" ; les organisations dénommées ainsi préfèrent le qualificatif de "nouvelles religions" plus neutre, selon elles.

Les outils du rassemblement

La culture d'entreprise se donne les moyens de ses aspirations en fournissant le "kit du rassemblement" et de l'identification qui, pour être efficaces, s'adressent aux cinq sens. Cela va de la rédaction collective de la charte précitée, avec credo, aux drapeau, chants collectifs, gymnastique et prières (entreprises japonaises : Minolta en France), logos, jingles, images véhiculées par les campagnes publicitaires (voir l'impact de l'image négative du "loup" sur le moral du personnel de la BNP dans les années soixante-dix !) en passant par le style vestimentaire (on parle de dress code), le vocabulaire (ou jargon d'initiés), les couleurs, le style de relation direction-employés (l'usage du tutoiement, le respect de la ponctualité...), la moyenne d'âge, l'existence de réseaux de communication et d'expression, de prestations de vie ou cocooning pour employés (services photo, pressing, restauration chez Challenger de Bouygues) où l'entreprise devient village... ou pays ! Elle fournit aussi un cadre rassurant pour l'action en donnant aux acteurs de l'entreprise les moyens de la performance, par convergence. On ne perd pas de temps, les méthodes sont intégrées, le vocabulaire, les comportements sont tout tracés, y compris en cas de problème, par la solidarité. Elle confère rapidité d'action et sérénité des personnes, sûres de bien faire, donc d'être reconnues efficientes. Elle donne les moyens de l'auto-évaluation permanente qui anticipe les dysfonctionnements graves donc traumatisants pour chacun. Référentiel d'appartenance, elle est aussi référentiel pour l'action par un jeu d'encodage/décodage de règles écrites ou implicites, de codes, de rituels et de symboles, de pensées, d'émotions, un langage propre au métier imagé (le garagiste : "j'ai laissé le crocodile sous la caisse"), un degré d'autonomie dans le travail.

Des valeurs communes

Sécrétée par ses propres acteurs au quotidien, la culture d'entreprise donne du sens en modélisant une manière de vivre ensemble au travail, elle polarise vers un idéal de "raffinement". C'est la culture d'entreprise qui raconte l'histoire, qui constitue la mémoire vive collective fondatrice. La mémoire d'une entreprise est estimée à deux ans et demi en moyenne. La culture d'entreprise entretient le lien avec les principaux événements qui font date et exalte ses "héros". Elle se crée à partir d'une réussite personnelle, une invention, de faits ou de réalisations exceptionnels.

Elle construit et transmet la tradition, en codifiant la "meilleure" façon de vivre ensemble. Elle induit la sérénité dans le travail, en décrivant la manière de faire face aux événements (valeurs de courage, vie de groupe, difficultés vécues ensembles, les règles du savoir-vivre, de la règle de stationnement aux modalités d'accès à la hiérarchie) de la vie de groupe, mise en harmonie avec l'organisation, le pouvoir, la stratégie. Elle fait émerger les valeurs communes, les symboles, une idéologie, un idéal et un but commun (Bouygues et la protection de l'environnement).

Une dynamique

La culture d'entreprise tend à créer une forme de supériorité d'aboutissement qu'on peut ériger en philosophie d'entreprise ou en "religion". Elle élève la réflexion, inspire l'enthousiasme et guide l'action par une stimulation mutuelle. Elle suscite la production d'améliorations continues, les idées innovantes, elle secrète une moralité. Ne constitue-t-elle pas une philosophie d'entreprise ? Elle confine parfois à la religion, voire au sectarisme, en exigeant de ses salariés un comportement mental exclusif pour l'entreprise, en diffusant rituels et cérémonies. Elle induit une dynamique de succès et fait rejaillir sur chacun et jusque dans la famille (opérations portes ouvertes des chantiers navals lors du lancement du Queen Mary) un sentiment de fierté, une image positive de soi en relation avec le groupe social. Elle réalise l'assimilation de chacun au succès collectif : assimilation à l'entreprise, au client (dans les magasins Chanel, on gère la vie du client pendant la durée de son achat qui peut s'étaler sur une journée complète), au produit (dans les cristalleries), aux moyens de travail (dans les menuiseries industrielles, les machines utilisées semblent "géantes" à l'artisan, pouvoir se vanter d' "être la 10e puissance informatique mondiale"). Elle indique clairement en quoi l'entreprise collective est unique et non comparable à une autre. À l'inverse de la stratégie, elle s'affiche pour être efficace. Manifestée à l'extérieur, elle rend l'entreprise facilement et rapidement identifiable, elle met en avant ses particularités ("Vous ne viendrez plus chez nous par hasard"). Ainsi, on peut comprendre qu'elle prépare au combat de la performance pour satisfaire le client par tous les moyens, en se démarquant de la concurrence. Orientée "client" ou "usager", elle s'affiche pour se différencier et l'attirer ou le garder, tout en décourageant le concurrent actuel ou potentiel, en mobilisant ses "troupes" sur la performance, dans une logique offensive. En situation de mise en concurrence, elle permet d'afficher la différenciation, la suprématie de l'entreprise et la dynamique de ses acteurs. Elle diffuse en direction de ses clients et partenaires, et, en contexte extrême de survie, elle insuffle l'esprit de combat par rapport à la concurrence. Elle facilite les alliances entre plusieurs entreprises ou établissements différents qui se reconnaissent une même culture d'entreprise. Elle permet d'asseoir le pouvoir : en cas de fusion, on observe que l'absorbé doit souvent épouser la culture d'entreprise de l'absorbant, jusqu'à une forme d'asservissement par l'absorbant et tous ses "anciens" (de type "guerre des Gaules" de César). Où l'on voit qu'il reste extrêmement difficile de créer une troisième culture commune, fruit d'une fusion réussie, par assimilation des deux ensemble. Elle se fait stratégique lorsque l'entreprise veut se différencier soit en développant un fort niveau de cohérence avec son environnement ou, au contraire, en se démarquant ostensiblement et en imposant sa culture (Minolta précité).

Des interactions nécessaires

Il faut veiller à ce que toute entreprise non soumise à la concurrence ne succombe au risque de faire mauvais usage de la culture d'entreprise en la remplaçant par une culture de monopole incapable de remise en cause en s'inspirant de l'intérêt général. Elle ne doit pas se fermer sur un corporatisme outrancier. Par conséquent, un établissement d'une telle nature doit se faire un peu violence pour se concentrer sur l'ouverture sur ses "clients", usagers, utilisateurs, administrés... au même titre que ses acteurs internes. Le processus de création et d'évolution de la culture d'entreprise est original. C'est avant tout une modélisation de manières de vivre et de travailler, qui se forge au quotidien. Il apparaît qu'elle ne peut pas se créer ex nihilo. Elle se construit avec l'ensemble des acteurs de l'entité, à la fois dans la conscience et l'inconscient collectif. Elle naît de la diversité, par amalgames successifs, formalisation d'éléments épars de la pensée collective, elle est vivante et structurante. Culture, elle s'ensemence et s'entretient pour qu'on en récolte les fruits. Le terrain est favorable dès qu'existe une personne-clé, phare, "pilier" ou "tour de contrôle", une réalisation prestigieuse. Ensuite, il faut du temps, de la persévérance, une cohérence permanente dans les réalisations et les comportements pour l'installer et l'habiller de ses attributs, la codifier (rites, symboles, etc.). Elle s'enracine. Dès lors, elle va s'épanouir et donner ses premiers fruits : fierté collective, résultats économiques au rendez-vous, bien-être au travail, etc. Un paradoxe : bien enracinée, elle devient difficile à modifier. On l'a vu dans le cas de fusions-absorptions par exemple, elle peut engendrer des rigidités, elle devient alors monoculture, religion d'État. En cas de changement de direction, elle peut générer des freins, des difficultés d'adaptation, de la nostalgie (l'âge d'or est-il derrière ou devant nous ?) ("Avant, on en mettait un coup et le patron n'hésitait pas à rester manger avec nous, maintenant on a des salles blanches, il faut 14 minutes en moyenne pour se parler").

Elle n'a pas besoin de s'écrire pour être lisible. Elle use de tous les modes de communication simultanés, qui font appel à tous les sens, elle est mémoire vive ouverte sur le monde et ses habitants en réseau. Condensé de pensée collective, elle se propage et diffuse à très grande vitesse tant pour aboutir à des résistances que pour favoriser l'action. (On a testé la difficulté pour faire accepter une nouvelle mesure comparée à l'extraordinaire rapidité pour faire passer un mot d'ordre de grève ou une rumeur !)

Une oeuvre humaine

En conclusion, la culture d'entreprise ou d'établissement est une oeuvre humaine vivante et créatrice de valeur. On peut dire qu'elle permet aux hommes de condenser l'essentiel de leurs acquis pour mieux inventer leurs manières de faire et de se comporter, adaptées à des situations nouvelles à risques, là où les systèmes d'organisation n'ont pas encore eu le temps de se mettre en place. Parce qu'on passe de l'ère glaciaire où l'on avait le temps de la froide analyse des situations pour mettre en place procédures et systèmes d'organisation relativement stables à un réchauffement de la planète accéléré où la formidable émergence des nouvelles techniques de communication et l'internationalisation rendent l'approche globale et intuitive des problématiques indispensable, la culture d'entreprise offre un référentiel non plus hic et nunc, mais en mouvement et pour demain comme pour aujourd'hui. La culture d'entreprise constitue cette matière blanche qui permet la plus grande réactivité de groupes humains importants. Elle reste toutefois complémentaire des systèmes d'organisation. Elle se fait dynamique humaine, praxis créatrice de valeurs qui permet aux hommes d'inventer leurs comportements par-delà les procédures des systèmes organisationnels, car elle capitalise toutes les avancées du groupe, connaissances et expériences, pour en tirer des principes de comportement et d'action. Elle permet d'associer tous les acteurs dans la gestion des risques, en dépassant la simple gestion des carences de l'organisation qui, elle, se fait en appliquant les procédures.

La culture d'entreprise apporte de nombreuses réponses aux problématiques actuelles sur la motivation des personnes au travail, leur bien-être, la nécessaire réactivité en milieu concurrentiel ou en situation à risques ; elle rend l'ensemble du groupe sensible à tous les signaux d'alerte et permet l'anticipation des crises et des simples dysfonctionnements. Sans remplacer la formalisation des systèmes d'organisation qui la déclinent et doivent en appliquer les principes fondateurs pour être efficaces, elle structure et harmonise la vie au travail.

Education & management, n°30, page 50 (12/2005)

Education & Management - Mémoire vive