Dossier : Culture d'établissement

Des cultures... une culture, un projet

Marie-Joseph Chalvin, Professeure agrégée d'histoire, directrice de la collection "Outils pour la classe", éditions Nathan

Si elle demeure un concept flou, la culture d'établissement n'en est pas moins un outil de pilotage. Composée d'une histoire, des spécificités d'un métier et des particularités d'une structure d'organisation, elle nourrit le projet d'établissement et permet de lever nombre de blocages.

Par culture, on désignait autrefois soit l'enrichissement de l'esprit par l'acquisition de connaissances, soit les caractéristiques qui distinguent un groupe ethnique ou une nation d'un autre groupe ethnique ou d'une autre nation. Ce mot sert aussi maintenant à désigner l'ensemble des habitudes qui unissent toute communauté constituée : on parle de cultures régionales et familiales comme de culture d'entreprise ou d'établissement. Ce dernier, dont la vocation a toujours été de diffuser la culture, découvre ainsi qu'il est doté d'une culture. Le monde enseignant qui est si attaché au mot juste découvre que le mot "culture" a deux significations différentes qui n'ont rien à voir l'une avec l'autre.

Nous sommes tous les enfants de plusieurs cultures

Les travaux de E.T. Hall1 ont mis en évidence la notion de culture individuelle. Notre famille nous transmet, surtout de façon non verbale, une culture spécifique en héritage. Elle nous dote de manières particulières d'être et de faire qui nous rattachent à nos origines et définissent notre relation au temps et à l'espace. Cette culture familiale est fortement teintée des caractéristiques de la culture nationale ou ethnique, aspect qui a été étudié par le sociologue Philippe d'Iribarne2. Chacun sait qu'un Français ne réagit pas comme un Japonais ou un Américain. Quand le Japonais cherche le consensus et l'entente, quand l'Américain a besoin d'un contrat négocié en détail, le Français fait le grand écart entre le refus de l'excès de directives et la "technique du parapluie" qui consiste à échapper à ses responsabilités quand tout va mal pour en faire porter la faute à ses supérieurs hiérarchiques ou à l'État.

Culture familiale et culture nationale ou ethnique se combinent et se retrouvent dans la culture d'entreprise dans la mouvance de laquelle s'inscrit la culture d'établissement. Elle a été étudiée dès les années 1960 par Michel Crozier3 et son équipe. Cette culture désigne un ensemble de stratégies qui sont régulièrement employées par les différents acteurs d'une organisation pour affronter la réalité et résoudre les problèmes.

L'établissement est constitué de tant d'éléments disparates qu'on a du mal à en saisir précisément les contours. Il rassemble des individus dotés d'une culture spécifique (héritée de leur famille et de leur groupe ethnique ou national), nourris de la culture de l'Éducation nationale et de celle de leur métier d'enseignant et cependant ancrés dans la culture de l'établissement. On se perd dans le dédale des sous-groupes culturels : parents et élèves d'origine étrangère, enseignants de disciplines différentes et on en voit tous les inconvénients et les méfaits. L'inquiétude qui se fait jour actuellement à propos du communautarisme est de cet ordre.

Certains, s'appuyant sur les travaux de Pierre Bourdieu4, dénoncent la culture dominante qui s'impose à tous en perpétuant les inégalités par la transmission héréditaire de privilèges culturels qui contribuent à reproduire sans fin l'ordre social établi. La culture est ainsi parfois perçue comme un frein au changement, un outil de fermeture et de repli plutôt que comme un moyen de fédérer et rassembler. On en a si peur qu'on l'investit d'une importance exagérée en la transformant en une statue du commandeur immuable et incontournable, ce qui interdit toute remise en cause et empêche d'évoluer. À l'exalter exagérément, on en arrive à penser qu'il est impossible de la remettre en cause.

Concept flou mais outil de pilotage performant

La culture d'établissement est donc une notion complexe autour de laquelle flottent le doute et le flou. Comme tout groupe constitué, tout établissement, qu'il soit performant ou non, a une culture qui lui est propre, c'est son identité. Toute entreprise, tout établissement a une culture : qu'elle la développe, l'utilise ou la subisse, il s'agit d'une variable à prendre en compte. Malheureusement, cette culture en grande partie construite sur l'implicite et les non-dits n'est pas toujours lisible alors qu'elle est pourtant partagée par la plus grande partie des membres du groupe. Il existe entre tous un accord tacite sur un bagage de valeurs et de convictions qui sont si évidentes pour tous qu'elles sont rarement élucidées ou formalisées.

Le chef d'établissement qui désire dynamiser et motiver son équipe doit bien connaître la culture de son établissement. Il s'agit d'un préalable nécessaire car en comprenant cette culture implicite, il arrive à estimer ses chances de réussite et à connaître les résistances au changement, ce qui lui facilite le choix de la stratégie à suivre pour établir un projet qui tienne la route. Il ne peut y avoir de projet durable sans tenir compte de la culture. Pour explorer et comprendre la culture de son établissement, le manager dispose de deux outils pratiques qui permettent de faire un diagnostic : les deux aspects de la culture et les trois origines de cette culture.

Une fusée à deux étages

Pour François Dupuy5, la culture d'entreprise peut être comparée à un iceberg. La partie émergée, visible et facilement observable, la "culture contenant", est un reflet réducteur de la culture de l'entreprise. Elle s'exprime à travers des modes de vie qui constituent autant de signaux et de stéréotypes caractéristiques. Cette image extérieure révèle un certain nombre de symptômes rassurants ou inquiétants sur le climat de l'entreprise mais ne donne pas d'informations sur les mécanismes profonds utilisés par chacun pour résoudre ou échapper aux problèmes. On lui accorde cependant une importance démesurée : elle est parfois seule prise en compte pour l'élaboration du projet d'entreprise ou d'établissement. Or, ce n'est qu'une enveloppe qui cache la partie invisible, la "culture contenu", dont le rôle est fondamental puisqu'il permet de découvrir les stratégies personnelles et les solutions mises en oeuvre par chacun - de manière répétitive - pour être accepté, garder son pouvoir ou simplement survivre au sein de la collectivité. Plus le projet d'établissement prend en compte la "culture contenu", plus il sera fiable et solide car elle est seule capable de gérer les résistances au changement et les stratégies individuelles qui sont en contradiction avec les objectifs du projet.

Les trois sources de la culture d'entreprise

Il est donc important d'analyser les origines profondes dans lesquelles la culture d'entreprise - ou d'établissement - s'enracine. Si elle doit beaucoup à son histoire, on sait que la spécificité des métiers et la structure de l'organisation contribuent aussi à son élaboration.

  • La culture d'entreprise s'appuie sur son histoire en se référant soit à un fondateur plus ou moins héroïsé, soit à des mythes porteurs de sens. Plus la stature de ces "Evhémères"6 est puissante, plus les valeurs qu'ils représentent sont connues et plus le sentiment d'appartenance est fort. L'histoire d'un établissement est à l'origine de ses valeurs et de son éthique. Bien que Jules Ferry, le fondateur de l'école publique "laïque, gratuite, et obligatoire", soit bien loin de nous, ses valeurs restent bien vivantes de nos jours à l'Éducation nationale. La culture d'établissement se construit aussi par le maintien et l'entretien d'habitudes et de rituels qui contribuent à renforcer un sentiment d'appartenance qui se traduit par des "Ici, on fait comme ça !", "Ça ne s'est jamais fait..." Mais l'histoire de l'établissement est aussi le fil conducteur qui permet d'être fier de son passé, fier d'avoir surmonté ensemble des difficultés ou fier d'avoir rempli les objectifs fixés.
  • La culture d'entreprise doit également sa spécificité à ses métiers et ses techniques : tout métier se fonde sur des valeurs spécifiques qui créent "sa" culture. C'est pourquoi on observe la présence de nombreuses cultures au sein de l'Éducation nationale. Quoi de commun entre un professeur des écoles, un professeur de français et un professeur de mathématiques ou d'économie ? Le métier d'enseignant n'est pas le même dans un lycée d'enseignement général et technologique, un lycée professionnel, un établissement huppé d'un centre-ville ni un établissement situé en banlieue ou en zone rurale. Chaque type d'établissement, chaque groupe disciplinaire a ses valeurs propres et ses stratégies qui sont à prendre en compte pour comprendre la culture de l'établissement.
  • La culture d'entreprise dépend enfin de la structure de l'organisation : le nombre d'échelons hiérarchiques, les dispositifs de contrôle, la quantité de textes et directives donnés ou le style de management façonnent la culture de l'entreprise ou de l'établissement. Elle peut privilégier l'autonomie et l'initiative ou, au contraire, la dépendance, déclencher la soumission ou l'opposition. Pour François Dupuy, plus l'organisation est rigide et organisée, plus le désir d'autonomie de ses membres est stimulé, chacun cherchant à "gérer sa vie" sans être dérangé et à accroître sa propre liberté. Moins elle se soucie du résultat de son action, plus elle oublie de chercher la satisfaction du "client", plus elle contribue à développer une culture de "recherche d'autonomie sans contrepartie"7. L'histoire d'un établissement est aussi l'histoire de son changement de culture : les cultures d'entreprise comme d'établissement sont vivantes, elles changent sous la pression de l'environnement, elles subissent une "acculturation".

Faire évoluer la culture d'établissement ?

L'entreprise dont la culture ne s'adapte pas est condamnée à disparaître. La culture de l'Éducation nationale a beaucoup évolué au cours du XXe siècle. D'abord adepte de la sélection par le mérite et imprégnée des valeurs de Jules Ferry - courage, effort, volonté, travail - elle a peu à peu adopté les valeurs des pionniers de la pédagogie : Montessori, Freinet, Neill, Ivan Illitch. Sous leur influence, elle a donné une part plus grande au savoir-être et à l'épanouissement personnel. Puis, pour s'adapter aux mutations de la société et à l'enseignement de masse, elle s'est donné pour mission l'aide et le soutien à l'élève en difficulté, valeur qui s'est substituée à la sélection des élites. Les valeurs ont donc évolué au sein de l'Éducation nationale. En revanche, l'organisation a peu évolué, le ministère et l'administration continuent à croire, comme au bon vieux temps de Jules Ferry, à la puissance du discours, de l'écrit et des textes pour diriger et orienter. Elle continue à croire que l'on peut changer la société par décret8. En d'autres termes, la culture visible et officielle "culture contenant" a peu évolué tandis que le monde enseignant, sous la poussée des changements de société, a changé de culture. Il privilégie les valeurs du dialogue et de la liberté individuelle et se heurte de plus en plus souvent et violemment à cette culture officielle dans laquelle il ne se reconnaît plus. C'est ainsi que le chef d'établissement se trouve dans une situation inconfortable qui l'oblige à chercher à fédérer les tenants de trois cultures qui ont du mal à se comprendre : la culture institutionnelle, la culture de la profession enseignante et les cultures des différentes disciplines.

Le chef d'établissement, un créateur de culture

Tout manager a la possibilité d'agir sur la culture de son établissement, il peut se montrer "volontariste" en ce domaine pour bâtir l'avenir en utilisant les richesses et la spécificité de la communauté humaine dont il a la charge. Il est la clé de voûte d'un "système" et peut l'infléchir en imprimant son style et en définissant ses objectifs de façon à déclencher l'adhésion et éviter les antagonismes paralysants et stériles.

Pour construire la culture de son établissement au présent, inciter au changement et l'orienter, il est important d'éviter de tomber dans le piège du discours et du rêve : c'est en changeant ce que font les gens qu'on change une organisation. En effet, une organisation évolue quand ses acteurs évoluent et pour ce faire, il est important d'identifier les stratégies individuelles et les objectifs personnels de chacun et de connaître les ressorts cachés qui les font agir. On ne peut pas installer un changement favorable sans avoir compris comment les choses fonctionnent réellement. En arrivant à débusquer les valeurs sous-jacentes sous les valeurs déclarées ("je fais ça... je demande ça... dans l'intérêt des élèves"), il devient plus facile de repérer ce qui freine le changement. Le chef d'établissement doit d'abord penser globalement pour agir localement en jouant sur un élément choisi comme levier pour faire bouger l'ensemble du "système".

L'action peut s'exercer principalement sur deux sources de la culture.

  • Réactiver et réactualiser l'histoire de l'établissement en créant des moments historiques pour faire passer un message afin de vivre mieux au présent et préparer le futur. Commémorations autour de la "figure historique" qui patronne l'établissement. Journées spécialement consacrées à un thème fédérateur, choix en commun d'un logo et d'une devise - succincte et dynamisante - pour l'ensemble de l'établissement, etc.
  • Agir sur la structure et l'organisation de l'établissement. Il est possible de modifier la culture en procédant à de modestes changements : affectation différente de certains locaux, modifications légères d'emploi du temps, incitation au travail en équipe sur un thème qui suscite l'assentiment du plus grand nombre. Améliorer le confort d'une salle de profs, aménager un parloir pour recevoir les parents, encourager les enseignants à constituer des équipes stables sont autant de gestes qui contribuent à faire évoluer la culture. En revanche, il est très difficile pour le manager d'une entreprise comme pour le chef d'établissement d'agir sur les métiers ou la pédagogie. Ils changent d'eux-mêmes sous l'impulsion des évolutions techniques ou des changements de programme. Ils changent aussi sous l'effet de la détérioration du niveau et de la motivation des élèves. Il est cependant important de considérer les difficultés du métier comme une réalité à prendre en compte car il s'agit d'un élément primordial dans la création et l'évolution de la culture.

Les conditions d'un projet efficace

Le projet d'établissement ne crée pas une culture, il peut la renforcer et l'aider à évoluer favorablement ou la dégrader en plaquant des idées séduisantes venues de l'extérieur, inadaptées à la culture existante. Toute élaboration d'un projet d'établissement doit être précédée d'un travail d'analyse et d'observation préalable pour voir comment se passent les choses sur le terrain et comprendre les ressorts cachés de la culture invisible ou "contenu". Ce travail préalable permet alors de bâtir la culture "contenant" en s'appuyant sur les trois sources de la culture pour lever les blocages et se tourner résolument vers l'avenir en dessinant le changement capable de susciter l'engagement du plus grand nombre.


(1) Dans La dimension cachée, éditions du Seuil, collection "Points", 1978 et Le langage silencieux, éditions du Seuil, collection "Points", 1984 Edward Twitchelle Hall distingue deux types de culture : les cultures monochrones et polychrones. Voir à ce sujet l'article de M.-J. Chalvin, "Cultures monochrome et polychrome", Éducation & Management, n° 21, 2000, p. 28-29.

(2) Philippe d'Iribarne, La logique de l'honneur, Seuil, 1989. Voir à ce sujet l'article de M.-J. Chalvin, "La logique de l'honneur" , Éducation & Management, n° 17, 1996.

(3) Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1964 ; La société bloquée, Seuil, 1971.

(4) Pierre Bourdieu, Les Héritiers, Éditions de Minuit, 1964 ; La Reproduction, Éditions de Minuit, 1970.

(5) François Dupuy, Sociologie du changement, Dunod, 2004. Ce sociologue estime que l'Éducation nationale entre dans cette catégorie d'organisations. Excellent sujet de réflexion et de débat pour les lecteurs d'Éducation & Management.

(6) Eric Berne in The Structure and Dynamics of Organizations and Groups (Ballantine Books, 1973) donne un rôle primordial aux figures qui président à la vie d'une organisation. Il les nomme des "Evhémères", du nom de ce philosophe grec qui concevait les dieux comme des êtres humains divinisés après leur mort en raison des mérites qu'ils avaient acquis sur terre (on retrouve cette conception au Japon !).

(7) François Dupuy, ibid., p. 43.

(8) Selon le titre de ouvrage de Michel Crozier, On ne change pas la société par décret, Grasset, 1979.

Education & management, n°30, page 40 (12/2005)

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