Editorial

La DRH publique

Isabelle Orgogozo, chargée de mission à la DGAFP(Direction générale de l'Administration et de la Fonction publique)

La question de la gestion des ressources humaines publiques a été au centre des préoccupations et des travaux commandés par le Comité de la recherche et de la prospective de la Direction générale de l'administration et de la fonction publique en 2004 et 2005. Il ressort de ces travaux que, contrairement à beaucoup d'idées reçues, les agents témoignent d'une adaptabilité réelle aux changements auxquels ils sont confrontés, mais sous certaines conditions. Dans les ministères à forte légitimité technique (Équipement, Finances...), les agents, tout en regrettant la perte de missions dont ils étaient fiers et/ou tiraient des satisfactions en termes de légitimité, de ressources financières et symboliques, ne sont pas inquiets pour leur avenir. Ils déplorent en revanche la réduction du périmètre de l'État, qui reste à leurs yeux, et grâce à leur travail, le seul garant du respect de l'intérêt général, de l'égalité de traitement et de l'impartialité. Lorsqu'ils sont associés aux transformations (expérimentation de la LOLF, informatisation des tâches), ils en tirent de la fierté et y voient des opportunités de carrière. D'autres agents, comme les administratifs de l'Éducation nationale, inscrits dans des espaces professionnels plus bureaucratiques, voient dans leur transfert vers les collectivités locales l'espoir d'une rémunération meilleure et d'un statut social moins dévalorisé que celui, exclusivement négatif, de "non enseignant" ou "non ingénieur". L'inadéquation de la gestion des ressources humaines représente un frein majeur à cette adaptation et des progrès considérables restent à faire en matière de GRH publique, tant pour que la réforme budgétaire porte véritablement ses fruits, que pour motiver des agents qui, faute de voir leurs efforts et leurs qualités récompensés, ont tendance à pallier l'absence de reconnaissance de leur savoir-faire par un repliement sur une routine professionnelle souvent très consciencieuse, mais peu proactive. Là on ne s'identifie ni à l'État, ni à son ministère, ni même à son institution, mais au bureau, lieu de vie, de chaleur et de valorisation du travail bien fait. Le fait d'avoir obtenu l'affectation géographique la plus favorable à ses liens familiaux et sociaux constitue la seconde source de satisfaction. Les espoirs de faire carrière, trop faibles, n'incitent pas à progresser professionnellement, au risque de perdre ces satisfactions en changeant d'affectation.

Un rapport du Comité d'enquête sur les coûts et rendements des services publics consacré au "Coût et organisation de la fonction RH de l'État", remis en juillet 2005, confirme ces constats et note qu'"il est difficile de trouver quelqu'un à qui la gestion des ressources humaines donne satisfaction" tant l'enchevêtrement des normes qui la régissent conduit à ce qu'elle n'apparaisse maîtrisée par personne tandis que ses coûts restent largement ignorés. Or ces dérives, par rapport à la volonté des réformateurs ayant conçu le statut de 1946, sont à la fois préjudiciables à l'intérêt général et à l'intérêt des agents eux-mêmes. La réforme de la notation des agents, en fonction de la manière dont elle sera mise en oeuvre, pourrait aller dans un sens souhaitable, mais elle ne suffira probablement pas, à elle seule, à retrouver la voie prônée en 1946, vers une carrière correspondant aux réelles performances des agents.

Education & management, n°30, page 1 (12/2005)

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