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Diversité

I. Une histoire, des métiers

La féminisation du métier d'éducateur spécialisé

Hélène Cheronnet, Formatrice chercheuse ENPJJ, Laboratoire CLERSE, université de Lille I - hcheronnet@nordnet.fr

Quels sont les effets sur la gestion des carrières et des compétences des cadres de la féminisation du métier d'éducateur spécialisé1 ?
Nous nous proposons d'examiner les différentes étapes de leur carrière, principalement à l'échelon des directeurs et chefs de service des établissements sociaux et médico-sociaux en cherchant à mettre en évidence les effets de la féminisation de cette profession sur le déroulement de la carrière et sur une possible gestion sexuée des emplois et des compétences afin de proposer quelques questionnements problématiques2.

Nous fondons notre analyse sur des données statistiques extraites du rapport du CREDOC (2003) et de la DREES (Beynier, Tudoux, 2005) sur le traitement d'entretiens de cadres (30 directeurs et 20 chefs de service éducatif). Il s'agit de données différentes et de statut différent3. L'analyse parcourt les différents échelons (mais sans raisonner sur des cohortes et c'est une des limites de la réflexion) pour mettre en évidence des lignes de segmentation dans le déroulement de la carrière, des stratégies de distinction dans l'exercice des fonctions d'encadrement et pour explorer le caractère explicatif ou non de la variable "sexe".

ENCADRER AU FEMININ ?

Si la féminisation constitue un facteur puissant de la diversification du groupe des cadres (Laufer, Fouquet, 2001), on peut observer les effets de la discrimination par le genre dans l'accès aux postes de directeurs et de chefs de service éducatif d'établissements sociaux et médico-sociaux. L'espace occupationnel, dans lequel s'exerce l'activité d'encadrement, comporte 19 000 établissements et services. Il recense plus de 320 000 emplois avec un taux de féminisation de 72 %, tous statuts confondus4. Une recherche du CREDOC (2003) montre que, sur 359 directeurs, la population est composée de 67 % d'hommes et 33 % de femmes et que sur 161 chefs de service éducatif, elle comporte 61 % d'hommes et 39 % de femmes.

Marc Bessin remarque que le métier d'éducateur spécialisé recrute essentiellement des femmes mais qu'il est structuré sur des idéaux masculins (Bessin, 2005). Le recrutement aux fonctions d'encadrement s'effectue davantage auprès des hommes, alors que 66 % des éducateurs spécialisés actuels sont des femmes (CREDOC 2003).

Les femmes restent rares au sommet de l'organigramme. Sur un total de 140 adhérents, le Groupement national des directeurs d'association n'en comprend que dix5.

Les directrices

Sur 30 directeurs interrogés, notre échantillon comporte 24 hommes et 6 femmes. Sur 20 chefs de service interrogés, la répartition devient plus égale avec 11 hommes pour 9 femmes. L'encadrement devient d'autant plus masculin que l'on s'élève dans la hiérarchie. Les directrices de notre échantillon sont âgées en moyenne de 50 ans contre 49 ans pour les directeurs et elles ont occupé en moyenne leur premier poste à 42,5 ans contre 39 ans pour les directeurs6. Celles qui ont une trajectoire classique dans la profession7 sont devenues chef de service éducatif et ont obtenu un statut de cadre à un âge moyen de 29 ans contre 33 ans pour les hommes. Ces directrices sont des professionnelles qualifiées et ne se distinguent pas par un niveau de qualification moins élevé que celui des hommes. Elles sont, pour la moitié du corpus, titulaires du CAFDES8 (même proportion pour les hommes détenteurs du diplôme similaire : 13 sur 24 ont le CAFDES).

Les chefs de service éducatifs

Huit femmes chefs de service éducatif sur les 9 de notre échantillon témoignent d'une trajectoire classique. Elles ne se distinguent pas sur cette question de la majorité des professionnels de l'échantillon (19 professionnels sur 20 dont 8 femmes et 11 hommes). Cette population est majoritairement qualifiée puisque, les deux sexes confondus, 17 personnes sont titulaires de diplômes complémentaires à leur titre initial ou ont engagé une démarche de formation. Majoritairement, les chefs de service éducatif ont une ancienneté dans la fonction comprise entre 0 et 10 ans d'ancienneté (7/10 femmes et 10/11 hommes) et on n'observe pas ici de discrimination entre les hommes et les femmes. Par contre, on remarque qu'il existe un décalage important entre l'obtention du diplôme professionnel et l'entrée dans une fonction de chef de service pour 8 professionnels. Or on retrouve 5 femmes dans cette catégorie.

Une lecture plus globale des résultats nous apprend que, majoritairement, les hommes (8/11) accèdent à un poste de chef de service dans une période allant de 0 à 10 ans et les femmes dans une période de 11 à 20 ans (5/9). L'accès à un poste de chef de service et à un statut de cadre pourrait représenter une première ligne de segmentation dans le déroulement de la carrière. Doit-on y voir des stratégies féminines d'accès à la carrière comme cela a pu être observé dans d'autres univers professionnels, ou ces résultats ouvrent-ils un questionnement sur les effets de la discrimination, dans la possibilité de "faire carrière" liée à un modèle de carrière défini essentiellement selon des normes masculines ?

LA CARRIERE ET LES STRATEGIES DE DISTINCTION

Les directrices

Sur la base de nos données empiriques, nous avons construit une typologie permettant de répartir les directeurs du secteur associatif en cinq catégories9. On retrouve les femmes de notre échantillon dans deux d'entre elles.

L'accès aux fonctions de direction comme un apprentissage initiatique :

Les personnes interrogées décrivent une alchimie complexe entre un changement de position professionnelle et une ouverture personnelle d'esprit pour expliquer leur accès aux fonctions de direction. Il s'agit de professionnels qui ont accédé à un poste de directeur selon la trajectoire classique (cf. note 7).

On retrouve ici une femme de 55 ans avec 36 ans d'ancienneté dans la même structure. Elle est directrice depuis 1993, titulaire du CAFDES depuis 1980. On retrouve également dans cette catégorie deux hommes de 53 à 55 ans dont l'un est directeur depuis 27 ans.

Les directeurs recrutés sur leur expertise :

Cette catégorie regroupe quatre personnes dont trois femmes âgées de 40 à 50 ans et qui totalisent entre 0 et 5 ans d'ancienneté dans la fonction de direction. Elles ne possèdent pas de diplôme relatif à la fonction de direction. Elles ont en commun une bonne connaissance des populations accueillies et la capacité à faire face à des situations difficiles qui ont pu mettre en péril le devenir de l'établissement. Dans un autre poste, elles ont suppléé aux défaillances du directeur de l'époque.

Notre typologie relative à l'accès aux fonctions de direction montre qu'il existe des usages sociaux différenciés du statut de cadre, notamment au regard des contradictions induites par la difficile conciliation entre métier et statut de cadre et par le poids de contraintes objectives telles que les modes de financement des établissements (Chéronnet, 2004 b).

Ce statut, diversement reconnu, conduit les directeurs à ne pas réaliser tout à fait le même travail. La polyvalence peut s'inscrire dans des registres divers. Il peut s'agir d'une polyvalence verticale où le directeur assume une partie des tâches du directeur général (impulser des dynamiques interassociatives ou interétablissements, mobiliser des professionnels de différents établissements sur des projets transversaux). Ce peut-être une polyvalence horizontale où le directeur gère l'organisation matérielle et le personnel sur d'autres établissements que celui dont il est responsable. La polyvalence peut aussi amener le directeur à remplir des tâches d'exécution.

Il semblerait que la capacité des directeurs à inscrire leur activité d'encadrement dans une polyvalence verticale joue comme un facteur de distinction dans un groupe professionnel hétérogène. Alors que le statut de cadre a longtemps eu peu d'incidence sur la professionnalité et sur les logiques de professionnalisation10, on peut désormais mettre en évidence un modèle de carrière où le cadre est davantage recruté sur un itinéraire que sur un poste (Rivard, Saussois, Tripier, 1982). Si d'un point de vue plus général, on peut observer la remise en cause d'un modèle de carrière hiérarchique dans un univers stable et conforté par la division sexuelle du travail (Laufer,Fouquet, 2001), on retrouve ici principalement des hommes des catégories "directeurs qui présentent une certaine gestion de la carrière" et "directeurs "prédestinés" à le devenir".

Les chefs de service éducatif

À cet échelon de l'encadrement, des chefs de services valorisent leurs compétences, en dehors de toutes négociations collectives, pour se distinguer dans les classements symboliques et salariaux. Les chefs de service éducatif qui s'identifient à un statut de cadre bénéficient d'une bonne autonomie professionnelle. (À l'époque de notre recherche, une rupture existait dans la filière professionnelle, marquée notamment par le peu d'adéquation entre la formation de l'autre, l'absence de titre qualifiant et de référentiel identifié de formation et de compétences et, enfin, la qualification du poste et classification salariale.)

Là encore, les femmes chefs de service ne se distinguent pas des hommes. Selon la typologie que nous avons construite, on retrouve autant de femmes (6) qui s'identifient à un statut de cadre que d'hommes. Des données objectives viennent attester de cette qualité et elles sont reconnues comme telles.

À l'inverse, on ne retrouve aucune femme de notre échantillon qui ne se perçoive pas comme cadre et qui objectivement occupe une fonction d'encadrement peu reconnue dans la division du travail à l'oeuvre dans l'établissement ou service alors que cette catégorie recoupe 3 hommes. De même la catégorie, rassemblant des chefs de service qui s'identifient au statut mais qui ne sont pas reconnus en tant que cadres dans la division du travail et qui bénéficient de peu d'autonomie professionnelle, comptabilise presque autant d'hommes (2) que de femmes (3). Si l'on croise les modalités d'identification à un statut de cadre avec les modalités de recrutement, on observe des différences dans une même catégorie.

Ainsi sur les six femmes chefs de service qui s'identifient à un statut de cadre, cinq d'entre elles ont été recrutées sur le modèle de la promotion interne. C'est un modèle qui viendrait confirmer un recrutement de personnes qui se montrent dignes de confiance et dont le directeur évalue subjectivement la capacité à quitter un registre opérationnel pour passer à des fonctions organisationnelles.

La dernière femme de cette catégorie a été recrutée selon une procédure plus officielle qui ne concerne d'ailleurs que trois personnes de cet échantillon (les deux autres sont des hommes). Il semblerait que ce type de recrutement s'applique aux personnes étrangères au champ concerné. Cette extériorité - avoir une pratique syndicale qui s'oppose à une idéologie moraliste et à la rhétorique de la vocation et de l'implication personnelle, être jeune et ne pas détenir un diplôme professionnel mais un titre universitaire...- éliminerait les chances "d'être élu"11 et ne laisserait plus d'autres choix que celui de la candidature sur annonce.

Les trois chefs de chef de service femmes qui se considèrent comme des cadre mais qui ne sont pas reconnues comme telles ont été recrutées, pour d'eux d'entre elles, sur sollicitation du directeur. Après avoir recouru aux voies officielles, sans avoir été recrutées, ces professionnelles remarquées lors de l'entretien de candidature, sont choisies par le directeur pour occuper d'autres postes vacants. La dernière de ces professionnelles témoigne d'un "accès bricolé" à la fonction qui renvoie principalement à un statut recouvrant une hétérogénéité de la relation d'emploi.

DISCRIMINATION PAR LE GENRE ?

On ne peut conclure trop rapidement à un effet de discrimination par le genre. On retrouve, en effet, dans la catégorie des chefs de service qui ne se reconnaissent pas comme cadres, le même mode d'accès à la fonction pour un homme. Il y aurait peut-être là des effets d'échantillon, d'autant plus que si la catégorie "accès bricolé à la fonction" ne comptabilise que deux personnes, on recense pourtant cinq situations problématiques (3 hommes et 2 femmes). Ceci se traduit par une diversité de positions : le fait d'être à mi-temps chef de service dans une équipe et occuper à mi-temps un poste d'assistante sociale dans une autre, ou d'être employé à mi-temps dans une équipe et dans cette même équipe comme éducateur spécialisé sur l'autre mi-temps, ou encore d'être chef d'un service de soutien aux personnes handicapées sans que ce service n'existe vraiment.

Les deux chefs de service de la catégorie "entre cadre et non cadre" ont accédé à leur poste par la procédure officielle de recrutement. L'accès à un poste de chef de service implique une rupture importante dans la trajectoire professionnelle. Remplir une fonction de chef de service, c'est quitter un statut de salarié non-cadre pour devenir cadre, c'est avoir une obligation de loyauté vis-à-vis du directeur, c'est être attendu dans des fonctions de gestion, de production, d'organisation du travail et d'encadrement d'autres professionnels. Dans notre échantillon, douze personnes sur vingt ont négocié ce virage professionnel pour progresser dans la carrière et cette modalité concerne les hommes et les femmes dans une égale proportion.

Divers facteurs expliquent la féminisation des métiers du social (la professionnalisation des oeuvres de charité, l'engagement syndical en référence à la doctrine sociale de l'Église catholique, la valorisation du bénévolat comme le vecteur d'une action sociale désintéressée) et ont ouvert aux femmes une voie d'accès à l'autonomie (Rater-Garcette, 1996). Le retour sur l'histoire et l'analyse de la structuration des fonctions d'encadrement dans le champ de la question sociale nous apprennent qu'à travers la figure de la surintendante d'usine des professionnelles ont occupé une position dans la division sociale et technique s'apparentant à celle de l'ingénieur. Mais, cela ne concerne qu'un effectif restreint, de manière très circonscrite dans le temps (une dizaine d'années) et, de surcroît, dans une "profession hermétique aux hommes" (Bessin, 2005 b). Sur la base d'une population hétérogène et non pas de cohortes, l'analyse empirique montre que les directrices ne se distinguent pas de leurs collègues masculins par un niveau moindre de qualification. Elles ont occupé leur premier poste de directeur à un âge moyen de 42,5 ans contre 39 ans pour les directeurs. Elles ont autant d'ancienneté dans la fonction que les directeurs. Elles sont devenues chefs de service éducatif et ont ainsi obtenu un statut de cadre à un âge moyen de 29 ans pour les femmes (33 ans pour les hommes).

Les chefs de service se projettent dans une carrière puisqu'elles s'identifient autant que les hommes à un statut de cadre et qu'on ne retrouve aucune d'entre elles dans la catégorie "ne se perçoit pas comme cadre". Mais l'accès à un poste de chef de service et à un statut de cadre pourrait représenter une première ligne de segmentation dans la carrière : majoritairement, pour notre échantillon, les hommes accèdent à un poste de chef de service dans une période allant de 0 à 10 ans contre une période de 11 à 20 ans pour les femmes.

Il conviendrait bien sûr de raisonner sur des cohortes pour observer si cette distribution se vérifie ou s'il s'agit des effets contingents de notre recherche et également liés à une variable temporelle. En effet, au fil des années, les évolutions des politiques publiques ont eu des effets sur les requis de la professionnalité légitime du cadre et sur les modalités de recrutement.

UNE VISION MASCULINE DE L'ENCADREMENT

On ne peut pas comprendre le rapport au travail des femmes sans analyser l'articulation entre la vie professionnelle et la vie familiale (Laufer, Fouquet, 2001). On pourrait faire l'hypothèse que les valeurs et les normes de la cité par projets (Boltanski, Chiapello, 1999) n'engagent pas les femmes à faire carrière dans des fonctions d'encadrement où il devient encore plus difficile de compter son temps et ce, d'autant plus que ces métiers héritent d'une éthique de l'engagement, voire du dévouement.

Alors que les fonctions d'encadrement se professionnalisent et se structurent sur une identité d'organisation en référence à un cadre politique et administratif plus contraint, on assiste à la permanence d'une vision masculine de l'encadrement héritée de la tradition du chef et de l'ingénieur.

Mais, nous faisons l'hypothèse que c'est moins cette culture de métier (structurée sur l'opposition entre émotion et rationalité confinant les femmes dans le domaine du soin et les hommes dans celui du pouvoir) que l'implication requise dans l'exercice de ces fonctions d'encadrement qui décourage les femmes de s'engager dans cette voie. Les nouvelles temporalités induites par l'orientation libérale des politiques publiques expliqueraient en partie la raréfaction des femmes au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie.

Les stratégies de distinction amènent les directeurs à parcourir les différents échelons de la carrière soit par habitus familial soit par l'enchaînement de responsabilité, l'obtention d'un titre professionnel et pour certains d'entre eux l'exercice de responsabilités associatives. Ces cadres réalisent d'ailleurs un travail qui s'inscrit dans une polyvalence verticale et sont bien souvent davantage recrutés sur un itinéraire que pour un poste. On ne retrouve aucune femme dans ce scénario. Certes l'échantillon n'est pas significatif, mais nous pensons que cette hypothèse peut être féconde et qu'il conviendrait de la soumettre à l'analyse empirique. En effet, les requis de ces postes articulent souvent une polyvalence verticale et l'exercice de responsabilités politiques12. On observerait peut-être ici la même absence des femmes ou une moindre représentation que celle constatée dans le champ politique.

Des directrices de notre échantillon se retrouvent dans la catégorie qui valorise l'expérience ("l'apprentissage initiatique") et le parcours des différentes étapes de la carrière comme une transformation alchimique de leur position professionnelle et de leur professionnalité. Ceci peut renvoyer à des catégories morales naturalisées comme la patience, la discrétion, l'efficacité dans l'ombre... D'autres sont recrutées sur une expertise technique et procédurale. Elles ont en commun d'avoir suppléé aux défaillances du directeur quand elles occupaient soit un poste de codirectrice ou encore un poste de chef de service. On peut se demander si ce n'est pas le fait d'avoir fait leurs preuves qui les a autorisées à franchir cet échelon de la carrière ?

Il semble exister une réelle construction sociale sexuée des fonctions d'encadrement avec, comme dans d'autres secteurs professionnels, la présence d'un plafond de verre qui limiterait l'accès des femmes au sommet de la hiérarchie. L'exercice des fonctions d'encadrement recouvre des réalités différentes. Les directeurs ne réalisent pas tout à fait le même travail, selon l'usage qu'ils font de leur statut13, et la polyvalence peut être protéiforme. Il existe indubitablement une construction sociale sexuée des rôles dans les métiers du social structurée sur l'opposition entre émotion et rationalité. On peut toutefois se demander si le genre est une variable discriminante dans les modalités d'exercice de la fonction d'encadrement et dans la nature de la polyvalence dans laquelle celle-ci s'inscrit ? La polyvalence d'exécution peut aussi s'apparenter au travail profane. Comme on a pu observer le sexe du travail, on peut se demander de la même manière s'il existe un sexe de la polyvalence dans l'exercice des fonctions d'encadrement ? Mais, dans un contexte qui valorise l'accroissement de la productivité des services et la recherche de l'implication de l'ensemble des acteurs de l'organisation, n'est-ce pas la capacité des cadres à s'engager dans la concurrence qui fait la distinction ?

Mener l'analyse empirique, sur la base de la constitution d'un panel mixte aurait, nous semble-t-il, une valeur heuristique dans un contexte de remise en cause d'un modèle hiérarchique de la carrière et confortée par la division sexuelle du travail.

Références bibliographiques

  • BESSIN M. (2005), "Le travail social est-il féminin ? "in Ion J. (dir) Le Travail social en débat(s). La Découverte.
  • BESSIN M., (2005b) "Quand les hommes investissent le travail social... au nom de leur professionnalité ou les pièges d'une mixité essentialiste de la complémentarité". L'inversion du genre : quand les métiers masculin se conjuguent au féminin... et réciproquement. Actes du colloque international. 18-19-20 mai 2005. Brest.
  • BEYNIER D, TUDOUX B. (2005), "Les métiers du travail social hors aide à domicile" in Etudes et Résultats n° 441, Novembre 2005.
  • BOLTANSKI L., CHIAPELLO E., (1999). Le Nouvel Esprit du capitalisme. Gallimard.
  • CHERONNET H. (2004) La Structuration des fonctions d'encadrement dans le secteur de l'Éducation spécialisée. L'exemple des directeurs d'établissements sociaux et médico-sociaux et des chefs de service éducatif. Thèse de sociologie sous la direction scientifique de Lise Demailly. Université de Lille I.
  • CHERONNET H. (2004b) "Quand le statut entre en concurrence avec une culture de métier". Communication aux 7es journées du GDR cadres - CNRS - Laboratoire d'économie et de sociologie du travail, 25 juin 2004. In Actes de la journée du 25 juin 2004, La "jeune recherche" organisée par le GDR CADRES et le Centre Nantais de Sociologie.
  • CREDOC (2003) Cahiers de recherche, n°183. Janvier 2003 "Mobilité professionnelle des salariés du secteur social et médico-social".
  • LAUFER J., MARRY C. "Le genre des cadres, regards rétrospectifs". in Grelon (André) janvier 2002 (dir) Les sciences sociales et les cadres. Témoignages et regards rétrospectifs. Actes de la journée du 6 juin 2001. Les cahiers du GDR C.AD.R.E.S. Cadres, Dynamiques, Représentations, Entreprises, Sociétés.
  • LAUFER J., FOUQUET A., (2001), "A l'épreuve de la féminisation" in Bouffartigue (Paul) (dir) 2001. Cadres : la grande rupture. La Découverte.
  • RATER-GARCETTE C., (1996). La Professionnalisation du travail social. Action sociale, syndicalisme, formation. 1880-1920. L'Harmattan.
  • RIVARD P., SAUSSOIS J-M., TRIPIER P. (1982) "L'espace de qualification des cadres" in Sociologie du travail n°4.

(1) Cet article synthétise une communication que nous avons faite dans le cadre du Colloque du CLERSE "Travail-Emploi-Formation. Quelle égalité entre les hommes et les femmes ? ", Lille, 23-24 novembre 2006.

(2) Nous avons relu, en référence à la question du genre, nos données empiriques recueillies dans le cadre d'une thèse de sociologie (Chéronnet 2004).

(3) L'analyse empirique se base sur un échantillon raisonné de 50 cadres dont 30 directeurs (20 du secteur associatif et 10 du secteur public) et de 20 chefs de service éducatif du secteur associatif, avec lesquels nous avons mené des entretiens semi-directifs. Afin d'éviter le piège d'une vision catégorielle et pour ne pas concevoir un modèle d'analyse uniquement fondé sur les représentations, nous avons complété notre approche de la fonction d'encadrement par 5 entretiens de directeurs généraux et par l'observation de 9 réunions de cadres.
Nous soumettons, en toute modestie compte-tenu de la proportion des femmes dans notre échantillon, l'analyse de ces données à une approche par le genre, perspective qui n'a pas figuré dans notre démarche méthodologique initiale, même si nous n'avions pas totalement ignoré la variable "sexe".
Néanmoins, certaines variables incontournables dans la sociologie des rapports sociaux de sexe n'ont pas été traitées et notamment la question des niveaux de salaire.

(4) Revue Formation Santé-Social. n°57, décembre 2003.

(5) Revue ASH n°2276 du 13 septembre 2002 : "La féminisation en question".

(6) 2001 étant l'année de référence pour effectuer ces calculs.

(7) Nous entendons par trajectoire classique la progression dans la filière professionnelle en occupant successivement un emploi d'éducatrice spécialisée puis un emploi de chef de service éducatif et enfin un emploi de directrice.

(8) Certification d'aptitude aux fonctions de directeur d'établissement social ou de service d'intervention sociale.

(9) Cette typologie n'a pas concerné les directeurs de la fonction publique hospitalière dans la mesure où les modalités de recrutement pas concours nous ont paru relativement plus objectives. On retrouve donc :

  • l'accès aux fonctions de direction comme un apprentissage initiatique,
  • les directeurs recrutés sur leur expertise,
  • les directeurs qui présentent une certaine gestion de la carrière,
  • les directeurs "prédestinés" à le devenir,
  • les directeurs "arrivés" par hasard ou par opportunité.

(10) Ce statut n'a été revalorisé qu'en 2002 par "des dispositions particulières aux cadres" figurant dans une annexe à la Convention collective nationale du travail du 15 mars 1966.

(11) Cette expression caractérise un recrutement de type affinitaire où il semblerait qu'on choisisse davantage la personne que les compétences. Sans pour autant qu'une promesse de carrière ne soit formulée de manière explicite, on peut penser que la manière dont s'effectue le recrutement chef à évaluer la fidélité et la loyauté du chef de service envers le directeur.

(12) Par l'exercice de responsabilités politiques, on peut entendre les actions pour inscrire son établissement dans une politique d'aide sociale locale, les contacts avec les organismes de tutelle pour défendre son budget et le financement de nouveaux projets, le développement de projets transversaux et la coopération avec différentes institutions.

(13) Essentiellement déterminé par les modalités de recrutement et les modalités selon lesquelles ils ont parcouru les différentes étapes de la carrière.

Diversité, n°158, page 48 (09/2009)

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